从VUCA时代到BANI时代，再到AI驱动的未来，环境变化莫测，但有一个主题始终被各类组织列为培训工作的重点——领导力培训，尤其是中层干部的领导力培训。

环境越是复杂多变，对组织业绩贡献起着关键作用的中层干部，其能力的重要性就越发凸显。一支厚实的中层干部队伍，是组织应对复杂市场挑战的坚实基础。因此，中阶领导力培训项目必须做到设计严谨、执行敏捷、效果可衡量。基于领导力任务分析的培养模式，正能满足上述要求。

01 从能力模型到行为测评

许多组织在开展领导力发展项目时，会首先搭建领导力模型或能力素质模型，并将其视为培训的起点。

但无论从领导力测评还是领导力培养的视角来看，识别组织倡导的领导力任务、行为并建立基于任务的分层分类模型，往往优于从能力维度直接搭建的领导力模型。后者也许更适合高阶领导力项目，但其存在不易衡量的天然不足，且难以分层，限制了对中阶领导力项目的指导价值。某些组织不同层级的培训项目看起来大都类似，也是由于这个原因。而且基于此设计的培训项目可能无法逻辑自洽，执行起来犹如万箭穿心，也许会有效果，但难测、难评、不易说清。

构建可观察的行为模型

中层干部的核心职能是管理。将中阶领导力视为在特定业务背景下、与组织要求高度一致的一系列行为组合，把抽象的能力项转化为具体的任务项和行为描述，能够更有效地识别能力差距，从而精准设计培训项目，实现从“万箭齐发”到“点穴擒拿”的转变，大幅提升培训效率。

以麦肯锡情境型领导力行为模型为例，它将领导力行为分为“基准行为”与“情境行为”，并对每一项行为进行了清晰、可观察的描述。这种基于任务行为的建模方式，为后续的测评与发展提供了坚实基础。

三步精准定位发展重点

要设计好“点穴式”的培养项目，在构建领导力任务/行为模型后，还需完成以下三个关键步骤：

机会点测评  培训的核心是教会人如何做事。领导力任务/行为模型中的行为描述是可观察、可测评的。通过测评识别出的在执行特定领导力行为时的不足，是更为可靠的能力差距，即“能力机会点”。

测评可采用自评与他评（如上级、下属、同事评价）相结合的方式。评分可参照以下胜任标准：

1分：无法陈述完成该任务所需的知识点。

2分：能够正确陈述所需知识点。

3分：能够正确执行任务并达成目标。

4分：能够敏捷或在复杂情境下完成任务。

5分：能够提炼、总结并分享完成任务所需的知识点。

混沌分析  混沌分析就是识别管理者自我认知与他评结果的失调，回顾第一步测评结果的差异性和矫正上下级认知的差异，后者可以向管理层提出的培训之外的改善建议。

可以通过在测评中增加“重要性认知”调查来进行混沌分析。对比管理者与学员对不同领导力行为重要性的判断，可以发现认知偏移。例如，若上级认为“项目管理”极为重要，而学员普遍低估其重要性，这就不是通过培训能解决的，而是需要通过上下级沟通以达成共识。

权重分配  识别出的能力机会点并不直接等同于优先发展项。培训资源有限，必须有所侧重。权重分配即通过综合评估，确定发展的优先级。

将自评差距、他评差距、发展价值（该项领导力行为水平的改变在组织当前环境下对团队绩效改善的价值）、战略引领（组织当前战略要求的关键领导力行为，如洞察客户需求生成领先市场的关键业务规划）四个维度进行1、2、3分评分，按照10%、20%、30%、40%的权重赋权，对管理层进行综合分析。

其中，自评差距和他评差距的分数可以依据第一步的结果按比例评分，发展价值和战略引领可以请该层级优秀的管理者和上级管理者进行评分。且发展价值和战略引领高分的比例应该是较少的。

基于综合分析的评分结果，总分前30%可设置为优先发展项，中间40%设置为次发展项，后30%设置为辅助发展项。

02 按需分层，精准施教

完成精准的需求分析后，培训项目的设计便水到渠成。项目的核心原则是：资源根据优先级倾斜，培养方式灵活多元，相关方深度参与。

聚焦优先发展项

针对优先发展项，应集中项目中约80%的核心资源（如邀请内外优秀师资），通过多元混合方式深度赋能：

系统化培养组合  项目可采用“课堂培训+课后实践/辅导+行动学习”的系统化组合。课程设计需贯穿“前、中、后”全程管理。课前需精准收集学员痛点和真实案例，以帮助讲师定制内容、设计针对性演练与研讨活动，并前置规划课后实践。课后安排与业务紧密相关的“微行动学习”，推动学员以小组形式在1-3个月内攻克实际管理课题。

深化内化与传承  在项目设计中需特别强调课程内化转化与向下赋能环节，此举不仅能加深学员自身的理解与掌握，更能统一中层与基层管理者之间的管理语言与工具，提升整体管理效率，实现“教学相长”。

个性化突破  纳入OP-IDP（one point individual development plan）即个人成长计划作为学员个性化赋能安排。针对某1-2个关键的领导力行为缺失项，通过6-8个月的个人成长计划，实现重点提升。其核心要义在于“少即是多”，追求在关键点上的显著提升。

激活次发展项

针对次发展项，可以采用LFO活动形式，即学员间的相互学习——learning from others。将调研分析发现的次发展项设计为若干管理课题，学员以小组为单位承接课题的研究，输出报告，最后采用TED的形式在班级发表，实现对相应领导力行为的赋能提升。

支持辅助发展项

针对辅助发展项，则主要提供学习资源支持，鼓励学员自主安排学习。通过提供精选的线上课程、书单、文章合集等学习资源，满足学员个性化的知识补充需求，不占用集中的面授资源。

整个项目的成功运营依赖于构建一个多方协同的参与生态。例如，学员上级既参与课程设计、课后实践，也应当辅导IDP、LFO活动等。

03 与晋升“结义”而非“结婚”

基于任务行为的领导力模型，其行为本身是可观察、可复测的。因此，项目结束后进行后测，既能验证培养效果，其结果也可应用于人才盘点甚至晋升参考。

后测评估不应只看分数变化，更要关注行为本身的转变。通过关键行为事件访谈，收集本人及周围同事观察到的具体行为改变案例，能更扎实地呈现领导力的真实成长。基于测评与访谈，为每位管理者生成一份详实的领导力成长报告，清晰呈现其进步与现状，并为后续发展提供指引。

许多培训者希望将培训与晋升直接挂钩。但这可能是一个误区：领导力提升是晋升的必要条件，而非充分条件。晋升必须综合考量能力成长与业绩贡献。若单纯因培训结业而晋升，恐失公平。即便一时可行，当组织环境变化时，易使员工对培训价值产生误判。因此，更理性的做法是与晋升“结义”而非“结婚”。

基于任务分析的中阶领导力培养项目，通过将抽象能力转化为具体行为，实现了需求分析的精准化；通过优先级划分与资源倾斜，实现了项目设计的高效化；通过行为测评与成长报告，实现了效果评估的可视化。这套系统性的方法，为各类学习型组织提供了一条高效培养中阶管理者的可行路径。

作者：李宪永  10年+人才发展专家

来源：培训杂志