培训效果如何最大化，培训意义又是什么

发布时间：2022/10/20 16:33:21 Click：

如果问培训到底有什么意义，相信不同阶段的培训工作者会有不同的答案。

在我从事培训工作的早期，觉得培训就是传递知识，让不会的人变会；工作几年后，我认为培训就是举办一场完美的培训班，除了让人学习到知识外还可以转变心态和增加社交；之后我又对搭建培训体系乐此不疲，力求照顾到每一个层级里的每一个人。。。

在经过漫长的瓶颈期后，如今似乎有了一些新的感悟，企业内部培训的主要意义大概有两种：

一种是被动的将企业既定的文化、制度、规范等内容进行传达与宣贯，使员工的价值观与企业价值观不断融合，当两者目标一致时产生的合力是十分惊人的。

还有一种是主动寻找企业中发生的问题，分析问题产生的原因，找到可以利用培训解决的问题，设计相应的项目进行针对性的培训，从而提升组织的绩效，达成企业既定目标。

如果把企业比作一辆汽车，那么培训就是润滑油，它让各种各样的齿轮、零件可以更加和谐的融合在一起，它也许不是最核心的那个部件，但却是不可或缺的。

那么究竟怎样做培训才叫做有意义呢？

一、培训需求信号

首先我们要搞清楚到底什么时候需要做培训，总不能没事就干个培训，或者天天做培训吧，毕竟企业是需要盈利的，学习只是一个手段而不是目的。

那么企业中究竟出现哪些情况时，可能需要组织培训项目呢？

无非就是当出现绩效问题时、一些变化时或者高层的期望提高时。绩效问题例如制度的修订需进行新制度的宣贯、业绩突然下滑需对营销人员进行培训、新产品的上线需要进行产品分析的培训等。作为培训工作者需要敏锐的去寻找这些信号，因为很可能某一个问题就是接下来培训工作的源头。

如何去寻找这些信号呢？

作为公司的培训负责人或者高级别培训工作者可以参加一些重要的战略会议，从会议的内容中可以发现一些问题；也可以跟老板、高管进行访谈或沟通，从他们口中发现一些问题；还可以通过观察结合自己在公司的工作经验来判断一些问题。当然有人会说，自己是刚到这家公司没多久，上述的方法可能都不适合，那么也可以从公司之前的会议报告、老板的重要讲话、公司的经营数据等方面找到问题。

这里举一个例子：

A公司做的是汽车销售及分期方案的业务。过往都是使用传统的营销方式，在某一个阶段公司高层突然决定开设一条新的销售渠道，就是在人流量大的商场里开体验店。

这种就是属于出现变化的情况，新的渠道还是需要人去推动，如何保障人员的能力匹配，就是培训工作者需要考虑的问题，从这个问题点出发，自然就能找到培训项目的最初动机。

但是在现实中，大多数的培训都是为了培训而培训，一味的追求体系化、全覆盖，造成的结果是学员不愿学、老板不认可的悲惨结局。

二、解决方案判断

当我们发现了企业的具体问题，就需要确定这个问题是否可以通过培训来解决。

培训不是做“面子工程”，要真真切切的解决企业的实际问题。但是现实很残酷，通过以往的数据表明，企业的各种问题中可以通过培训来解决的，只占20%左右，另外80%的问题都需要通过其他手段或者培训加其他手段组合的方式来解决。比如公司的制度和流程有问题，无论你做多少次培训，都无法解决；再比如这个员工本身就有问题，你做培训他都不参加或者人到心不到，与其花费心思去培训，倒不如直接换一个人；还有例如员工积极性不高，可能光做培训是不够的，还需要进行晋升、考核、激励等手段，提高员工的积极性。当然，根据企业的阶段不同，这个比例不是一成不变的，在特殊阶段下，可能会存在培训可以解决大部分问题的情况。

那么有人就要问，既然80%的问题都不能用培训解决，那么培训到底能解决哪些问题呢？

答案是KSA——知识（Knowledge）、技能（Skill）、态度（Attitude）三个方面。

让我们再回到上面的例子，当我们发现公司要开设一条新的销售渠道时，很明显我们可以做出初步的判断，那就是需要通过培训来解决新渠道员工的知识、技能、态度方面的问题。例如开发《商场店铺的运营知识》、《商场销售技能》、《新渠道业务流程》等课程。但是这些都是初步判断，作为培训工作者，不能仅凭感觉做项目，当然也不能随波逐流，人云亦云，需要有具体的举措和判断。

三、制定培训需求调研计划

如果确定企业的某个问题需要通过培训的方式进行改善，那么就要制定培训需求调研计划。具体调研为什么要进行培训、哪些人需要培训、目标是什么、绩效差距在哪里等问题。只有了解了这些信息，才能进行下一步的培训需求分析。

如何了解到这些信息呢？

很多企业的现状是老板直接决定在什么时间给哪些人做什么样的培训，这种情况下作为培训工作者想要自己决定具体做什么培训项目可能比较难，主要是因为项目的预算需要领导审批，学员的参加意愿很大程度上取决于领导的关注导向。可是如果这么做的话，很可能会发现虽然做了培训项目，学员大多也都来参加了，但到培训结束时，学员的内心感受却是培训没有实际的作用、内容没有针对性、浪费时间等等。换一种思路的话也是一样，如果一味的满足学员的需求，表面上看员工很满意，实际却是拿着企业的资源做了很多与企业发展无关的培训。

如何去解决这个难题呢？

其实只要运用Goldstein模型就可以。二十世纪八十年代，I.L. Goldstein、E.P. Braverman、 H.Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein模型。该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。Goldstein认为培训需求分析应该从组织、任务、人员三个角度进行。

也就是说，我们可以先跟公司的老板、高管以及自己的上级去沟通，了解企业组织层面下的战略方向，基于组织战略我们需要哪些员工具备哪些能力。上文汽车公司的案例中，其实从公司准备增加新的销售渠道，但是还没有实际铺设的时候就要做相关培训项目的准备，而不是等到运行一段时间发现问题后再考虑。

在了解企业战略方向后，我们再找到企业的各个相关部门负责人，通过梳理每个部门的实际工作任务来获取信息。这个过程的好处是保证我们的培训项目是可以帮助业务部门完成他们的任务目标，在接下来的培训项目实施当中也会容易获得业务部门领导的支持，例如让他们督促学员参加学习或者参与授课等等。需要注意的是，要清楚部门的工作任务与企业的战略方向是否一致，如果不一致还需要回到组织层面进行反复沟通，否则会出现无法同时满足双方意愿的情况。

最后我们还要跟可能需要参训的人员或者其他相关人员进行沟通，了解他们的想法，例如在什么时间开展培训他们会更愿意来参与，希望学习哪些内容以及哪些培训方式更容易接受等等。

调研的方法有一对一访谈、观察、问卷、文档分析、小组访谈、岗位分析、历史数据分析等等。

这些方法各有优劣，例如一对一访谈的优点是可以更全面的了解整体情况，缺点则是比较耗费时间，通常访谈一个人都要花费30分钟以上，效率比较低下；调查问卷的方式则正好相反，无论是100人还是1000人，一张问卷发下去，也许半天就可以全部回收，十分节约时间，但是往往只能收集到一些浅层的信息，无法做深入了解。

所以我们要根据实际的情况来选择具体的调研方法，例如公司的高管和业务部门领导人数较少，却比较重要，我们就用一对一访谈的方式进行，而受训学员人数较多，我们就可以用问卷调研的方式进行，如果想要稍微深入一些，也可以从受训学员中抽取几个代表进行访谈，这样就可以收集到比较全面的信息。

四、分析调研结果

收集到大量的信息之后，我们需要对这些信息进行分析。这里推荐的方法是绩效改进技术。

首先是确定企业的战略目标与绩效的关系，其实也就是上面提到的组织层和任务层的相关度；然后分析企业期望的绩效与现实的绩效有多少差距；

其次分析造成这种差距的原因是哪些，例如知识不够、动机不足、流程繁杂、信息不畅、资源结构有问题等；

最后选择干预的措施，培训能解决的问题通常为知识、技能、态度，所以如果是培训无法解决的制度、流程等问题，可以反馈给高层及相关部门进行进一步处理，而培训可以解决的问题，我们就要设计相应的培训项目方案。

具体操作方面，我们要根据面对的群体不同而使用不用的方式。

对于组织层面的老板、高管，可以用平衡记分卡来分解企业发展的目标和策略。我们会发现老板通常不会特别关注培训工作，原因是培训需要花费大量的财力、物力、人力，而同样的成本老板更愿意投入在研发部门或者营销部门，因为可以直接看到投入与产出。所以我们直接跟老板沟通如何做培训很难引起他的兴趣，但是如果去聊如何提高公司的营业额和盈利水平他们则会非常乐意。

例如企业都有销售部门，他们是为企业创造收入的主要部门，想要提高营业额就必须要在单位时间内成交更多的客户或者提高客单价，客户是因为对产品的满意才会持续购买并给予较高的溢价，想要让客户持续买单就必须提高产品的技术水平、质量水平或者提高员工的服务意识以及销售能力。最终在除去公司硬性的制度、流程等因素后，唯有持续提高员工的知识结构、技能水平以及态度习惯才能支撑上述链条。通过评分积分卡的梳理，基本可以理清培训与业务之间的关系，如果赢得老板对于培训项目的全力支持，那么这个项目就已经成功了一半。

接着我们要采用以终为始的方法，通过柯氏四级评估对战略目标进行倒推。

例如老板希望今年可以增加1个亿的营收，那么就可以推算出今年需要多成交多少个客户或者增加多少的客单价，这些就是业务的结果，属于第四级结果层的评估；

可以想象，如果公司的员工的行为没有任何的改变，那么业务目标则不可能达成，所以我们要设置奖惩激励、过程监督等措施来改变员工的行为，这是第三级行为层的评估；

除了让员工去做，还要让员工会做，所以就需要提供相应的知识、技能培训，这是第二级学习层的评估。

对于第一级反应层的评估可能是大多培训工作者最长做的，例如让学员填一张培训效果评估表，这里就不再赘述。

总之，在组织层面，我们要做的是得到老板的支持以及确定培训项目的大致方向。

对于任务层面的业务部门领导，需要聚焦工作与任务。首先明确彼此之间目标的一致性，培训部门是为了帮助业务部门达成任务目标而存在的。

在获得业务部门领导的理解与认同后，我们需要厘清上、下两个思路：向上是业务部门的目标厘定是否与企业战略匹配，如不匹配则需要反复沟通；向下是部门的任务经过分解到部门的每个员工，工作分配是否合理，员工能力及意愿是否足以支撑这些工作。

我们可以将业务部门领导和核心骨干召集在一起，采用DACUM工作坊的形式，对原本可能杂乱无章的工作职责与任务进行梳理，主要是厘清任务权责以及工作流程这些培训不能解决的事情。

剩下的就是我们需要通过培训解决的，例如员工能力不能胜任、技能不够、工作态度不好等问题。如果这类问题比较多无法用一两个培训项目解决的话，我们就要考虑是否选择其中一些重要的问题进行优先改善，可以采用关键职责FID分析法，主要是通过对岗位工作的发生频率（frequency）、重要性（importance）以及困难程度（difficulty）进行打分，合计分值较高的一些工作既是需要优先组织的培训项目。所以，在任务层面，我们可以找到具体的培训课题与内容，并确保是组织所需要的关键项目。

对于人员层面的普通员工，主要看各项工作的执行情况。先大体将人员分为业绩优秀者和业绩不佳者两类，寻找后者绩效表现不佳的原因，可能是知识、技能、态度方面，从而确定培训的具体内容。除此之外，还要根据他们的学历、年龄、习惯及工作场地等多个因素进行考量，例如学员都是高学历员工或管理者，则培训内容就不能设计的太浅显，员工年龄偏大，则可以减少或取消一些线上培训环节等等。

在分析调研结果环节，培训项目的整体方向需要问老板和高层，具体课题问部门领导和中层，具体课程内容和形式问基层。

三者之间要考虑如何平衡，我的个人建议是532原则，即组织层50%、任务层30%、员工层20%，毕竟培训项目最终目的还是为了达成企业战略目标。