作为连续十年负极材料出货量全球第一的行业龙头企业，伴随着新能源赛道的高速发展，贝特瑞也迎来了快速发展的时期。随之而来对于人才培养与发展的需求与要求也不断升级，人才培养项目在贴紧发展需要的同时，人才培养内功也需要逐步夯实。

贝特瑞人才发展体系

不同时期的培养价值主张

学习发展如何更好地服务组织呢？关键在于找到并交付学习发展对于组织的价值主张。而价值主张这一概念来自于商业模式画布，也是人才发展院常用的思考模式。在公司发展的不同时期，人才发展院在人才培养侧也需要思考交付不同的价值主张。

1、快速发展初期

刚进入快速发展期时，组织内部出现了一些能力痛点。例如，随着业务量增长，中基层干部的管理能力急需加强，而贝特瑞此前没有系统的培养体系和培养项目。在该情况下，组织的期待是能够快速补齐中基层干部管理短板，所以学发团队提出“快速补齐干部能力短板，提升管理职业化水平”的价值主张，针对管理干部的价值主张是“更新更好的学习体验，学完回去就能用”。

针对价值主张，学发团队的关键行动为调研梳理在岗干部薄弱项、革新课程运营方式、推出爆款单课——《激励领导力》。如其中将培训从讲授形式到互动引导式的转变等，也奠定了后续推出「在岗管理学习地图系列课」的基础。

2、快速扩产期

到了快速扩产时期，管理干部缺口涌现，且无论从“质”或“量”上都有明显缺口，“火线提拔”时常发生。此时，组织希望尽快补充缺口使业务乘风上行，干部们也希望抓紧此契机更进一步。因此，学发团队对组织交付的价值主张为“帮助组织发现高潜年轻干部并快速提升其准备度以支撑扩张需求”，对管理干部交付的价值主张为“提升管理准备度并得到组织认同”。

此时的关键行动为搭建贝特瑞领导力模型（即明确贝特瑞需要什么样的干部），及后续依据模型打造了全面的后备培养项目（《潮涌计划》）。培养项目围绕实际工作场景、关键组织课题进行设计，且培养结果与任用场景进行联动。

3、夯实精进期

进入夯实精进时期，公司更加强调管理质量，并从提升管理质量来牵引降本增效。而管理干部本身更希望有更符合贝特瑞场景下的指导性管理方法。此时，我们为公司交付的价值主张为“通过统一管理语言传导公司管理指向，提升协同效率”，对新晋管理干部而言是“清晰公司对管理者要求，更好应对各种管理场景”。

根据此时的痛点，推出了关键行动——梳理典型管理场景及干部精神文化要求、外引内萃开发课程内容、培养干部成为讲师，由干部培养干部，因此开发了新任管理者必修课——《智瑞领导力》。

价值主张在组织、团队、员工三个层面贯穿。组织层面，描绘体系搭建蓝图，定方向、达共识、盘资源；团队层面，打造重点项目，盯缺口、做效果、以项目立足；员工层面，推出爆款单课，教育用户、吸收拥趸、打造口碑。

干部梯队培养

打造人才如潮涌的干部培养项目

从2019年至今，贝特瑞从0~1搭建了自己的人才发展体系。在重点工作的推进中，形成三条“学发产品线”，由学发团队的伙伴们担任不同产品线的项目经理。首先是管理及领导力赋能产品线，这几年面向从高潜业务骨干—基层管理者—中层管理者—高层管理者等不同层级中，在不同阶段（新任、在岗、后备）的场景下搭建了相应的赋能项目，帮助干部群体更好地提升能力。在新任场景，有《智瑞领导力》，帮助新任管理者掌握基础能力并快速转身；在岗场景下，有管理学习地图系列课，根据每年的经营侧重点与群体能力短板推出系列主题单课。例如，2023年响应“降本增效”，推出《绩效改进》。以业务价值链及成效代价比的的角度帮助管理干部挖潜提效；在后备场景，有《潮涌计划》，帮助人才池中的后备干部提升晋升上一层级的管理准备度。然后是专业岗位学习地图产品线，对于快速发展期的企业而言，关键战略的重点岗位需要快速赋能，如销售、研发、供应链等关键岗位，为其搭建场景化的岗位学习地图并辅导落地。第三条产品线是业培融合赋能产品线，根据来自不同业务单位的人才培养或业务提升需求，提供定制化的人才培养解决方案并交付落地。

1、“后浪班”——高潜骨干管理转身计划、提升基层后备管理者管理准备度

“后浪班”项目属于潮涌计划的子项目。为补充公司快速发展对一线管理人员的需求缺口，响应业务前方“有人用”、“人好用”的要求。贝特瑞在2021年开展了高潜骨干管理转身赋能项目。作为2021年重点人才发展项目，总历时6个月。来自深惠区域的总部及各事业部的非管理序列业务骨干经过选拔后参加此项目。

项目设计

基于提升后备管理者的素质与能力的思路，项目以“测-学-练-考-评”（潜力筛选—知识传授—刻意练习—效果强化—结果运用）为思路进行设计，并在学-练-考中循环，通过刻意练习掌握所学。

测：选对人比培养人更加重要，项目使用人才评鉴中心（Assessment Center）的方式筛选出有潜质的学员。

学：通过敏捷建模搭建学习项目的素质模型，基于模型指导学习内容设计。

练：利用间隔式学习、小组研讨、课后任务和IDP实施等多方式制造练习机会。

考：通过知识测试、小组报告、毕业展会等形式展开多样化考核。

评：项目和任职资格认证联动，成功毕业学员即有机会参加基层主管的任职资格认证。

项目亮点一：敏捷建模——4“I”模型

项目以搭建4-I素质模型指导设计整体项目内容，以提升学员执行力（Implement）、思维力（Ideation）、影响力（Influence）为驱动，通过不断地持续改善（Improvement）形成螺旋成长闭环。

项目加入了微行动学习来帮助学员更好地掌握所学的工具，这有利于学员的管理能力提升。例如，群策群力工作坊，除了用来共创行动学习课题外，还希望学员掌握工作坊中的引导方法，以便未来可以带领团队开好会；复盘工作坊，也同样希望学员掌握复盘的逻辑，回到真实工作场景中带着团队做复盘；个人商业模式画布与IDP结合，商业画布工具会引导学员进行角色转换成，以未来管理者的角度思考价值主张和关键活动等要素的差异。建立职业的时空全局观，规划个人发展路径。

项目亮点二：间隔式学习——刻意练习

项目采取了间隔式学习的方式，其中一个阶段为每周半天集训，每次学习1~2个工具，学后返回工作场所中运用。回来要对上周运用情况进行汇报，讲师给予调整反馈及鼓励。通过持续的刻意练习，将知识转变为行为，进而养成习惯。

项目亮点三：峰终体验

在项目的整体设计和运营中，情绪线也需要关注。让员工在几年后仍然能记忆犹新，一定是因为某些关键时刻的情绪体验。项目组采取了几个方式增强员工的峰终体验，第一，破冰团建。第二，真诚反馈，学员会收到来自其他学员的赞美卡片，通过正中靶心的赞美提升自信与增强团队的感情。这不仅触动了学员内心深处的情感，加深学员间的互信，还有利于后续工作中学员的相互合作。第三，用模拟展会模式开展毕业展会，模拟展会模式有别于传统的汇报模式，整场汇报以“展会”的形式进行。学员小组会搭建不同的摊位，学员推销自己的成长，形成卖点在参会的领导嘉宾面前展现自己。每位来宾都拥有一些积分点，如果学员的分享他觉得不错，即可给他一个积分。这种形式也从间接展示了人才发展团队设计学习项目的用心，顺带提升了学习项目的口碑。

项目亮点四：培评结合

培养结果与管理任职资格联动，为毕业学员开放任职资格认证的绿色通道。当学员成功毕业后，会为他们专门举办一场管理序列主管级的任职资格答辩，通过之后即可获得主管级任职资格，当后续管理岗位空缺时，优先考虑提拔任命。

该项目的课程满意度NPS评价达90.09%，管理一级认证通过率达72.7%。通过后续追踪发现，80%的学员都获得了晋升或者被分派管理任务或主导某一模块工作。

2、“潮涌计划”——中高层后备梯队培养计划、提升中高层后备管理者管理能力

在现有人才发挥作用的同时，贝特瑞也做好了后备人才梯队的培养，保证企业人力资源的延续性。中高层后备梯队培养项目以三段式集中训练并以行动学习串联开展为框架，学习内容分别对应管理客户、管理业务、管理团队、管理个人四个维度。

项目亮点一：三阶段管理全场景式培养

项目分为高层梯队班和中层梯队班两班并行。围绕客户、业务、团队、个人的成长进行内容设计，多维度涵盖管理场景。

项目亮点二：成果运用——建立绿色通道

对于毕业学员，列入公司人才池，若出现对应岗位空缺优先晋升本班学员；对于优秀个人，优先安排上一管理层级任职资格认证，并且在后续的潮涌保送上一梯队培训项目。

项目亮点三：揪头发、同成长

项目会邀请上一层级的高管参与到共创会，由他们每人带一个现实在思考管理课题来讨论。讨论以世界咖啡的形式进行引导共创，即可以使学员了解到上一层级的管理者的真实思考来提升管理思考的准备度，同时也可以请高管从中观察评估，提供学员评价建议。

项目亮点四：培养模式创新

在培养模式上，高层后备梯队班和中层后备梯队班培养各有侧重点，高层更注重能力与行动的结合，通过行动学习紧贴业务并同步练习所学；中层使用OMO培养模式，融合线上预热学习+线下翻转课堂，使学员更好地吸收课程内容。

总结

公司在不同时期对人才培养有不同的要求，所以学发团队要理解并交付相应的价值主张。依据价值主张调整自身的关键行动、积累相应的关键资源。这样才能实现为组织、学员带来培养端的价值。

来源：人力资源智享会

作者：周立孚