在VUCA时代背景下，企业领导力培养重心正从传统职能转向面向未来的核心能力，并系统提出了未来领导者必备的四项关键修炼：深度同理与高情商沟通、构建包容性文化以激发集体智慧、转型为教练型领导者赋能团队成长，以及驾驭人机协同的数字领导力。同时，文章指出企业需通过战略对齐、精准诊断、混合赋能及效果追踪四个步骤，将零散的培训升级为可持续的领导力发展体系，从而将领导力投资转化为组织人效提升、战略人才储备与长期竞争优势，最终支撑企业实现可持续增长。

01 未来领导力发展的四项关键修炼

全球范围内的趋势显示，企业对管理领导力课程的采购量激增，这反映出领导力培养的重点正在发生深刻转变。传统的计划、组织、控制等职能已不足以应对今天的挑战，培训的重点正转向更能适应VUCA时代的软实力和面向未来的能力。结合多方调研，我们提炼出未来领导者必须精进的四项核心修炼。

第一项修炼是深度同理与高情商沟通。在团队构成日益多元化、远程协作渐成常态的今天，建立深层信任、凝聚团队人心是实现高效协作的基石。

这要求领导者能够真正放下身段，主动倾听并理解员工，特别是新生代员工的真实诉求与情感；

在推动变革时，不仅要清晰地告知团队“做什么”，更要富有感染力地阐明“为什么”，从而赢得发自内心的认同。

培养这种能力，可以尝试“影子计划”，即跟随不同岗位、不同背景的员工工作一天，或参与专门的“倾听工作坊”，练习不带评判的倾听与反馈。

第二项修炼是构建包容性文化，激发集体智慧。一个包容的环境能够允许多样化的观点充分碰撞，而这正是创新的源泉。

领导者需要有意地在会议中确保每一位成员，尤其是那些内向或不善言辞的员工，其声音都能被听到；

要公平地分配发展机会和资源；并公开表彰来自不同背景员工的多元贡献。

可以借助“团队包容度自检清单”这样的工具，定期通过匿名调研评估团队成员在心理安全感、参与公平性等方面的感受，并持续改进。

第三项修炼是成为教练型领导者，赋能他人成长。随着工作流动性增强，员工对自身发展的诉求日益强烈。领导者不能再仅仅是发号施令的“命令者”，而必须转型为助力员工成长的“辅导者”。

具体行为包括：

从习惯于直接给答案，转变为善于提出启发性的问题；

从专注于绩效评价，转向定期提供有助于个人发展的建设性反馈；

主动为下属创造富有挑战性的任务，在实践中促进其能力提升。

日常对话中可以灵活运用“GROW教练模型”等简易工具，通过一系列结构化的提问（例如：这次任务你想实现什么目标？现状如何？你有哪些选项？你的决定和行动计划是什么？），引导员工自己找到解决方案。

第四项修炼是驾驭人机协同，具备数字领导力。技术变革是企业可持续发展绕不开的关键影响因素。

领导者不必成为技术专家，但必须理解技术的业务价值，并能够领导团队与人工智能等新技术高效协作。

这意味着领导者要主动学习并使用数字化工具来提升团队效率；

要思考如何利用技术重构工作流程、创新业务模式；

要在决策中养成依靠数据分析的习惯。

为此，可以为管理者设计“技术浸入式体验”，例如安排他们与AI产品经理结对子，或深度参与一个具体的数字化转型项目小组，在实战中培养数字思维。

02 打造可持续的领导力发展体系

基于领导者战略焦点在人才的核心视角，我们可以通过纲领性的四步，将零散的领导力培训项目，升级为支撑企业战略的、可持续的领导力发展体系。

第一步是战略对齐，旨在将领导力发展直接与业务提升挂钩。具体行动是与CEO及核心业务负责人共同召开人才战略的对齐会议。

在会议中，讨论核心问题：“为了实现公司明年最重要的三项业务目标（例如开拓新市场、成功上市新产品、或整体人效提升15%），我们的关键管理层需要重点具备或提升哪些特定的领导能力？”

这次会议的产出，应该是一份清晰的《年度领导力发展战略地图》，其中不仅明确发展的重点能力方向，更要设定与之对应的、可衡量的业务成果指标，例如相关团队的人效变化、关键项目的成功率或创新提案数量等。

第二步是精准诊断，运用科学的工具盘点现有人才。企业关键人才通常可分为“经营管理梯队”和“专业技能梯队”，领导力发展虽聚焦前者，但也需关注两者的关联与平衡。

在此，可以通过领导力潜力测评等作为诊断工具。其横轴衡量管理者基于当前岗位的绩效贡献，纵轴则评估其适应未来、学习新技能（如数字领导力）和发展他人（教练能力）的潜能。

诊断的关键动作不仅是给个人贴上标签，更要分析整个梯队结构的健康度，例如：

基层管理者的储备是否充足？

具备人机协同思维的中层管理者有多少？

从而发现结构性的风险与机会。

第三步是混合赋能，针对不同层级管理者设计侧重点不同的进阶项目，并确保与“绩效改进”紧密联系。对于基层管理者，他们正从个人贡献者转向团队教练，发展核心是掌握基础反馈与教练方法。对于中层管理者，他们需要从管理团队进阶到驱动业务。对于高层管理者，他们的使命是从业务领导成长为战略领袖。

第四步是效果追踪，建立向领导者证明投资回报的价值证据链。这需要分层次提供证据：

最基础的层级是学员反应与学习，可以通过课程满意度和知识测试通过率来衡量；

更关键的层级是行为改变，需要通过培训前后的360度行为评估对比，来观察管理者在“辅导反馈”、“包容性行为”等关键技能上的实际变化；

最终极的层级是业务影响，需要动态关联并展示关键数据，例如：

参与发展项目的管理者，其所辖团队的人效发生了怎样的变化？

他们主导的关键战略项目进展与成果如何？

其团队的关键人才保留率与晋升率是否得到改善？

通过这样层层递进的证据链，领导力发展的价值便能清晰、有力地呈现出来。

03 结语

环境的巨变深刻警示我们，企业的长远生存与发展，已不能仅仅寄托于偶然的市场机遇或短暂的技术红利。更深层次的竞争力，根植于组织内在的敏捷性、坚韧性以及人才的厚度与密度。领导力，正是将这些内在潜能充分激发并转化为竞争优势的核心催化剂。

当我们将领导力发展，从一项常规的、可有可无的培训工作，重新塑造为企业旨在提升组织人效、储备战略人才、塑造未来能力的核心投资时，我们便真正握住了通往可持续增长的钥匙。这份投资的回报，最终将体现在一个被充分赋能、敬业高效的员工集体之中，体现在一个能源源不断孵化出优秀领导者的健康梯队之上，更体现在一个于惊涛骇浪中始终能校准航向、破浪前行的组织巨轮之上。

现在，是时候进行一次深入的反思了：

我们当前在领导力上的投入，究竟是被视作消耗性的成本，还是能够带来丰厚回报的人才资本？

我们现有的人才梯队，是否足以支撑起公司未来三年的战略雄心？

行动，可以从一次真诚的战略对话开始，从一份精准的人才盘点起步，从一个与业务痛点血肉相连的发展项目切入。可持续的未来，始于今天对领导力的投资。

作者：培训江湖

来源：培训江湖