青年后备干部的培养并非仅是人力资源部门的职能性工作，更是关乎企业可持续发展的战略性工程。经过40多年的变革与发展，上汽大众意识到，依靠零散培训或偶发晋升无法解决现有人才的成长痛点，亟需构建一套能够覆盖“上岗前”与“上岗后”两个阶段的赋能体系，将“识别—培养—任用”全链条贯通。

一、上岗前：识别关键人才，助力角色跃迁

对于尚未进入管理者队伍、但已展现出一定领导潜质的青年人才，上汽大众的培训目标是“在无管理职权依托的前提下，检验并发展其战略思维、协同与创新能力”。于是，我们没有选择常规管理方式，而是构建了以“课题攻坚”为核心的高潜激活体系，同时面向不同层级后备群体分别设立“TT”与“TT+”项目。

基层后备力量，转换全局视角

年轻的基层业务骨干是最具活力的后备干部，但他们也是一个尚未拥有管理视野、大局意识及探索精神的群体。企业必须助其突破不确定边界，为未来的管理转身做好认知准备。

据统计，这一人群集中在30岁以下，具有较高的管理潜力，不过仍处于“贡献者”或“准管理者”的位置，极易陷入“局部成功遮蔽全局风险”的盲区。因此，“TT”高潜锻炼项目的核心任务就是推动学员视角从局部延伸到全局。

首先，我们鼓励学员对业务工作中感兴趣、有价值、可落地的方向自主选题，并全程负责课题推进方式。这一设计能够激发内在动机，使学员从“被动接受任务”转向“主动定义问题”。课题全部源自学员对公司业务痛点的真实观察，涵盖了流程优化、跨部门协同、数字化工具应用等多个维度。学员第一次在多项选择中判断何为“整体价值”，也真切感受到个人效率与整体节奏的冲突，并尝试用基础管理工具统筹任务、影响他人。

同时，项目构建起“主题学习+场景演练+行动学习+IDP跟踪”四位一体的培养闭环。主题学习环节主要夯实学员的基础管理（任务拆解、反馈辅导、跨部门沟通）能力；场景演练环节通过搭建开放的对话场域，鼓励学员向上级和同事大胆提问、主动质疑、真诚表达，以打破沟通与思维壁垒；行动学习环节以小组为单位进行课题实践，学员将在真实业务场景下完成目标设定、步骤规划、资源协调与成果交付，参与全流程的实战历练；IDP跟踪环节则围绕学员实践与能力发展情况，定制个性化成长计划，并持续跟进培养过程中的能力短板，动态调整学习与实践任务，确保效果可落地、可追溯、可提升。

对于长期处于执行文化中的年轻员工而言，“TT”项目带来的最核心产出并非知识增量，而是让学员能够站在全局看问题。项目结束后，超过90%的学员被纳入基层管理者继任储备池。

中层后备管理，承担判断责任

高潜员工晋升为基层管理后，上汽大众进一步推出“TT+”项目，推动其逐渐具备中层管理资格。通过观察，优秀的基层管理者普遍存在一个领导力痛点：易被既定任务与短期目标裹挟，在承接大量的上级指派时缺乏主动判断的意识与能力。而时代加速变化，如果没有人主动承担议题判断责任，组织就会停滞不前。因此，“TT+”项目的核心任务是鼓励学员为议题判断承担责任，成为组织的问题定义者与战略推进官。

2025年，“TT+”项目围绕公司“产品、品牌、企业形象”三大焕新方向形成了四个跨职能边界的课题组，29名平均年龄33岁的“TT+”学员自主组队、自定规划、自筹资源。

项目坚持以“战略课题”为主线，不预设标准答案、不拆解解题路径、不降低问题难度，引导学员将自身定位为成长的第一责任人。培养周期历时半年，学员以“跨职能组队、课题共创”为起点，在外部顾问专业指导、课题导师卡点辅导、IDP导师持续跟踪的多层支持下，完成从破题立项、策略规划到攻坚复盘的全流程实践。

二、上岗后：锻炼承压能力，处理四种关系

“TT”及“TT+”项目的关注点在于“如何将高潜后备从群体中识别出来并进行培养”。当后备人才正式走上管理岗位，企业的任务就变成了“支撑其渡过生存期、打赢关键仗，进而成长为干部队伍的中坚力量”。

以经理人群为例，他们处于战略承接、一线执行与横向协同的交汇位置，面临着高层要求、资源约束、跨部门合作等多重极具张力的挑战，判断压力高度集中，易陷入“个人硬扛、靠情绪与加班兜底”的困境。这一角色职能的复杂性与心理上的孤独感往往超出了组织的经验想象。

于是2024年，上汽大众便针对新任经理推出了“有效的个人生产力（EPP）”赋能项目，核心任务是推动学员从个人贡献者转身为团队贡献者，并且稳住复杂局面。在该项目中，学员并不会“急救式”地学习如何面对复杂议题作出判断，而是以真实业务场景为载体，将外部教练的方法论与直接上级的目标要求逐步对齐。这一项目的本质是对四个核心关系上的行为进行重构。

向上应该“主动对齐”

新任中层管理者普遍面临上级临时指令密集、职责边界模糊的情况，易陷入“被动承接、频繁救火”的恶性循环。“EPP”开展的第一步，就是引导学员与上级导师深度对话，围绕“核心职责边界、战略优先级排序、决策授权范围”三大议题进行系统性厘清。对多数学员而言，这是职业生涯中首次与上级就“何事必须亲为、何事可以授权、何事仅需同步”达成书面化共识。

横向保持“系统联动”

中层岗位是组织的“网络节点”，大量跨部门协同任务依赖该层级落地。然而，新任中层管理者往往倾向于独立推进、被动响应，将跨部门协作简化为“发送邮件—等待回复—组会沟通”的过程。但我们这次要求学员识别1～2个关键横向协同阻滞点，主动策划一次“价值对齐型”对话，并在教练指导下进行多轮沟通策略演练。

向下成为“团队教练”

参与本次培训的学员均曾是团队的最强专业执行者，但晋升后，他们的本能反应仍是扮演“救火队长”，频繁介入下属具体执行，不仅造成自身精力透支，还会抑制团队成员的成长空间。针对此问题，项目组协助学员识别“哪些任务必须授权，授权应控制在何种程度、如何设置合理检查节点”，而非全程监控。

对内学会“自我调节”

由于多数学员呈现高焦虑、低掌控感的心理状态，我们便将“自我管理”明确定位为一项核心领导能力。学习过程中，教练引导学员建立“精力分配”的系统性原则、重大决策的复盘习惯、压力预警信号的有效识别机制，逐步掌握“主动统筹”技巧。“对内关系”维度旨在帮助学员认识到，领导者对自身身心状态的觉察与调节能力同样不可或缺，这也是在复杂、高不确定性环境中保持稳定输出的重要支撑。

通过“EPP”项目，学员转变了工作方式，从“事安排我”到“我安排事”，并开始围绕关键目标及其优先级充分进行时间、精力与资源的分配。另外，他们开始主动沟通，把判断前置到关系与协同层面，而非“事后补救”，更转向关注跨部门协作效率，适度放权。

2026年，上汽大众将迎来一批经过“TT/TT+”体系全面培养、系统评估后提任的中层管理者。面向产业变革与企业发展新征程，我们将继续以体系化项目锻造高素质人才梯队，以组织能力的沉淀支撑战略落地，全力让青年人才的成长势能转化为企业行稳致远的核心动力。

作者：刘懿艳

来源：培训杂志