“学不可以已”“学而不思则罔”，终身学习历来是君子立身之本。置于现代企业治理中，高管的学习力就是企业核心竞争力的源头。
当前国内高管教育培训存在两极分化弊端：一类固守传统课堂，理论灌输脱离AI实际，学用脱节；另一类过度追捧技术潮流，唯数据、算法导向，忽视企业家精神与价值底线，陷入技术异化。两种倾向均未能触及学习力培育的本质。立足华中科技大学高管教育实践经验，智能时代的高管成长应当双轨并进：既以AI工具理性解决管理效率与决策精度的问题，又以价值理性锚定发展方向，守住实业初心与社会担当。工具理性是成事之法，价值理性是立心之本——以系统思维构建高管学习力培育机制，已是当下高管教育培训不可回避的核心命题。
01 智能时代高管学习力的双维重构
近年来，企业高层管理者对教育培训的核心诉求正经历深刻演变，也由此倒逼高管学习力培育的底层逻辑发生重构。
高管核心诉求的时代演变
传统上，高管参训动机集中于获取前沿知识、对标同行、拓展人脉，关注战略、营销等稳定议题。但AI技术从概念渗透进企业业务全链条后，高管群体呈现出全新的需求光谱。
首先，学习动机从“被动充电”转向“主动抗衰”。当前，高层管理者普遍存在“认知时差焦虑”（个人经验决策速度跟不上市场变化节奏），以及“技术性失语”（看不懂数据与算法逻辑导致的决策依附或恐慌）。基于此，其参训的核心动力已进化为应对认知降维打击的生存本能。
其次，关注议题从“管理优化”转向“存在重构”。高管关心的不仅是“如何降本增效”，更是“所在行业何时被AI重构？”“决策价值在哪些环节被替代？”“组织的意义与使命如何不被算法消解？”等战略性元问题。
再次，价值期待从“实用主义”转向“意义优先”。高管日益意识到，单纯追求工具效率可能陷入“内卷化繁荣”。其最本质、最迫切的需求是：在AI深度介入的管理新时代，建立一套既能驾驭智能工具、又能坚守价值内核的“决策操作系统”。这不再是知识或技能问题，而是认知框架与心智模式的系统性升级。
高管教育培训核心诉求演变示意图表
这一需求变化，倒逼我们重新思考：到底什么才是智能时代高管真正需要的学习力？
学习力机制再定义
学习力并非狭义的读书求知，而是个体在时代变革中持续吸纳新知、迭代认知、反思突破、转化实践并坚守价值准则的综合能力。企业高管之间的差距，归根结底是学习力的差距。未来学家托夫勒在《第三次浪潮》一书中指出，新时代的文盲在于不愿更新认知。AI正在重构商业逻辑，过往依赖经验的管理模式逐步失效，固守固有认知必然导致决策滞后。
进一步来说，学习力机制不是单一要素，而是集理念引领、课程体系、实践平台、精神涵养、成果转化于一体的完整运行体系。华中科技大学具备打造这一机制的天然禀赋：七十余年红色工程师精神传承；坐拥国家精密重力测量、脉冲强磁场、武汉光电国家研究中心等世界级科研平台；孕育出红外技术领军者黄立、海尔掌门人周云杰、激光领军人马新强、微信之父张小龙等高科技校友企业家；更因为华为公司输送诸多高管和天才少年梯队而被誉为“华为母校”。
长期以来，华科大高管培训项目遵循“学在华科大”的精神内核，摒弃空洞说教，直面经营痛点，尤其在人工智能时代，更是将AI工具理性实战与红色价值理性涵养融为一体，走出了一条重实证、可复制的学习力培育路径。
把握双维理性，释放时代价值
AI工具理性与价值理性两大维度共生相融，正是智能时代高管学习力的核心。
AI工具理性以务实效率为导向，核心是高管驾驭智能工具的能力：借助大模型研判趋势，依托智能系统优化管控，运用数据分析支撑决策。排斥AI、拒绝数字化转型，无异于闭门造车；但坚守工具理性，也绝非盲目跟风，而是以务实心态将人工智能转化为优化管理、精准决策的实用工具。
价值理性以初心使命为内核，坚守实业报国、产业升级、社会责任。华科大红色工程师精神——爱党报国、求真务实、精益求精、扎根实业——正是涵养价值理性的精神沃土。AI可以提升效率，却无法定义发展格局；算法可以测算收益，却给不出价值方向。唯有以价值理性立心、工具理性赋能，方能行稳致远。
智能时代，以双维理性培育高管学习力，既是个人突破之路，更是组织进化与产业升级的底层逻辑。个体层面，这一机制推动高管从经验型向学习型、智能型、责任型领导者蜕变。组织维度，工具理性驱动高管将智能技术嵌入经营全流程、带动数字化转型，价值理性则为企业守住长期发展底线，避免陷入短期逐利陷阱。产业层面，双维理性的平衡则是产业高端化、智能化升级的内在动力。
02 三层递进模型，洞穿高管教育培训改革逻辑
高管教育的根本使命，在于培育可持续的内生学习力，平衡双维理性。当前多数培训成效不彰，症结在于割裂两大理性：或偏重价值宣讲而缺少工具实战，或偏重技术讲授而缺失价值引领。
华科大凭借独特优势有效破局：以红色工程师精神铸魂固本；以顶尖科研平台实景赋能，补齐AI能力短板；以知名校友企业家为标杆范本，将抽象理念转化为可感知的行动准则。三者环环相扣，构建起理念引领、课程支撑、实践落地、价值内化一体的学习力机制。
从华科大的实践中，可以提炼出一套具有普适性和可迁移性的高管教育改革逻辑链条：“能力建构—意义赋予—生态进化”。
高管教育普适性改革的三层递进模型
能力建构，提升认知系统
任何高管教育项目都应设计“能力转化场”，例如要求学员带着企业真实数据参训，运用AI工具完成战略推演。
在华中科技大学“企业管理者新质生产力专题培训班”中，面向来自制造业、数字经济、生物医药等领域的43位企业家学员，我院专门开发了“商业决策批判式提问助手”智能工具。企业家向智能体输入自身企业的真实商业决策方案及核心经营数据后，智能体会从市场风险、技术可行性、财务健康度、组织适配性、合规性等多个维度对企业家发起系统性提问与批判，通过层层追问暴露决策中隐含的逻辑漏洞、信息盲区或潜在危机，帮助企业家在正式决策前完成全面的自我认知与风险排查。
意义赋予，激活价值共鸣
此环节的普适性做法是设计“价值两难工作坊”，例如提出一个典型困境：“若AI优化方案可带来15%的短期利润提升，但代价是裁撤20%产线员工，并可能动摇组织稳定，你如何决策？”在此类工作坊中，华科大通常采用“四步引导法”帮助学员完成意义构建。
第一步是“情境沉浸”，导师会提前收集学员企业真实面临的价值冲突案例，改编成具有强烈代入感的决策情境，让学员以企业决策者的身份进入角色；
第二步是“立场表达”，要求每位学员独立写下自己的决策方案及核心理由，并在小组内进行公开陈述，不允许相互评判；
第三步是“深度思辨”，通过角色互换（让持不同观点的学员站在对方立场重新思考）、极端假设（将情境中的关键变量推向极端，如利润提升至50%或裁撤比例升至50%）等方式，引导学员反思自己价值判断的底层逻辑；
第四步是“共识提炼”，各小组分享讨论成果，导师不给出标准答案，而是帮助学员梳理出不同决策背后的价值优先级，并引导他们思考如何在商业利益与社会责任之间找到平衡点。
通过这种沉浸式、思辨式的学习过程，学员不再被动接受价值观灌输，而是在与他人的思想碰撞中主动建构自身及组织的价值体系。
生态进化，驱动组织产业协同
实现这一跨越，有两种可迁移性策略。一是建立“高管—团队同修机制”，其运行方式是：要求参训高管带领自己企业的2～3名核心团队成员共同参与培训，将传统的“个人学习”转变为“团队共学”。培训内容不仅包括高管层面的战略思维，还涵盖团队执行层面的具体方法，课程中设置大量“高管—团队”联合作业，推动他们共同解决企业实际问题。培训结束后，还可通过跟踪辅导的方式与企业建立长效联系。二是设置“产业共益课题”，打破企业边界，将产业链上原本存在竞争关系的企业高管组织在一起，共同研究行业面临的共性技术难题和发展挑战，将学习成果转化为产业公共品。
立足华科大经验，智能时代的企业高管教育或许可以从以下四条务实路径推进改革：一是重塑认知理念，确立科技赋能、价值铸魂的双维导向；二是重构课程体系，设置AI工具实战与价值精神涵养两大模块；三是创新培养模式，依托科研平台实景研学、校友企业参访复盘；四是完善长效保障体系，组建“高校+企业+政府+商协会”复合型专家师资团队开展“联合会诊”，完成持续辅导和成果转化的闭环机制。
值得注意的是，面对智能时代的剧烈变革，高管教育必须清醒把握“变与不变”。不变的是使命——培养在不确定性中做出高质量决策的“完整的人”，使其成为价值抉择者、意义赋予者与组织定力锚点，而非算法的延伸。变的是路径：学习内容需大幅增加基于AI预测的未来产业情景模拟、极端压力决策推演、流程化控制与自动研判等；方式上，要设计“协作—冲突—协商”的结构化环节，培养高管的算法同理心与批判力；师生关系方面，教授要成为学习旅程的设计师、认知冲突的激发者，AI则成为7×24小时的陪练与数据洞察助手。
作者：唐小兵
来源：培训杂志
