从消费电池到动力电池、储能电池，亿纬锂能正加速迈向全球。面对出海扩张与关键岗位人才断层的双重挑战，我们从战略需求出发，到人才选拔、培养设计、运营创新，再到平台搭建，创建了一套系统化的人才培养体系，让潜力人才真正成为支撑战略落地的中坚力量。

01 全球化提速，人才短板最先暴露

亿纬锂能成立于2001年，2009年在深圳创业板首批上市，历经二十余年发展，已成为具有全球竞争力的锂电池平台企业。目前拥有6个研发中心、8个销售公司、11个生产基地，分布于国内七大城市及匈牙利、马来西亚、美国。

业务版图快速扩张所导致的最棘手问题不是产能或技术，而是人才短缺。在全球扩张的过程中，我们发现人才储备明显不足。内部盘点之后，几个痛点逐渐显现：高潜人才储备不足，关键职务人才断层，管理层老龄化趋势明显，优秀人才缺乏机遇和平台，出海人才缺口巨大，关键岗位匹配度也不高。

基于这样的背景，我们定下一个清晰的目标——打造潜力人才体系，支撑公司长远发展。这个目标落实到培训端就是：培养具有潜力、可胜任比当前岗位高两个职级以上的管理者。

目标明确之后，要回答两个问题：人从哪里来？要到哪里去？

第一步是识别关键岗位。我们提炼了六个识别要素：岗位必须与未来战略实现关系紧密；对业绩表现具有重要影响；掌握企业发展的关键技能或资源；培养周期长、短期内难以成才；岗位上的人才在内外市场都十分稀缺；职位处在关键流程节点，需要做出高质量决策。依据这六个维度，识别出了26个关键岗位作为重点培养对象。

关键岗位确定后，下一个问题是——人怎么选？内部培养无非两种路径：部门提名和个人报名。我们曾在两种方式之间反复权衡，而后发现个人报名的风险显而易见：评估工作量和成本巨大；大量希望换岗的同事会借此机会报名；落选人员可能选择躺平甚至离职；报名者均纳入储备会抬高运营成本；晋升名额有限，容易造成心理落差，甚至诟病HR失信。

战略导向的人才管理研究发现，高潜人才在组织中大概只占10%到20%（注：这一比例为组织整体高潜比例参考，而“高两个职级”是潜力人才体系的选拔出池标准——入池学员本身已是这10%-20%的小部分人，目标是将他们提升至更高职级）。几乎没有公司会使用个人报名的方式去选拔高潜项目，设计敏感性的操作，通常由公司或部门进行提名。但部门提名也有风险——各部门对“高潜”的理解不一致。为此，尽管我们最终选择了部门提名的方式，当务之急是需要构筑一套标准化的识人标准。

在层级设计上，我们将潜力人才分为四个班级：L1班培养潜力工程师，目标是成为主管和经理；L2班培养主管和经理，目标是成为总监和高级经理；L3班培养总监和副总，目标是成为一级部门长和总经理；L4班是未来总经理班，不限层级。

选拔标准是这套体系的核心。除了市面上通用的测评工具外，我们自主研发了“五优模型”，从动机、特质、经验、能量、素质五个维度进行评价，每个维度下设若干子维度，满分为15分。具体包括——动机（发展意愿、成就动机、权力动机）、特质（责任感、社交自信、情绪稳定）、经验（绩效优秀、服务意识、成功经验、体能水平）、能量（能量活力、积极阳光）、素质（语言表达、认知能力、学习能力），合计15项子维度，每项均有明确的评价标准。提名学员需经过五优模型测评、部门推荐、领导力测评、通用潜力五维模型测评，最后还需通过面试，层层筛选后方可进入人才池。

02 “244”教学模式与六大创新运营

进入培养环节，我们没有沿用业界通用的“721”法则——70%在岗实践、20%导师辅导、10%理论培训，而是探索出更适合自身的“244”教学模式——20%理论课程、40%案例学习、40%项目课题。

244与721的核心区别在于第二个“4”——项目学习。学员不仅要学习应知应会的知识，还要研究公司过往的成功案例和失败案例，汲取前辈的成功经验与失败教训。这些案例学习加上理论课程，共同支撑最后的项目课题与答辩。244不像721是一个金字塔形状，它更像一个哑铃——哑铃的两端分别是理论课程（20%）和项目课题（40%），中间由案例学习（40%）连接，强调输入与输出的并重，而非721的金字塔式逐层递减——通过这种模式锤炼学员的思维与实践能力。

在教研设计上，我们组建了包含课程主任、教练团队、教研团队和运营团队的项目团队。课程主任由VP及一级部门长担任，负责学习产品的设计与交付。教学内容涵盖学员手册、教学案例、考核方式等，形成了完整的教研闭环。

贯穿培养全程的是公司自研的“4E领导力模型”——创造价值、高效组织、卓越执行、充满激情四大方向，延伸出12项领导力要求。12项领导力要求分别为：以客户为中心、系统思维、决策质量；推动愿景目标、建设团队、创建协作；追求结果、以行动为导向、指导工作；魄力、韧性、灵活学习。这是我们所有管理者的通用能力标尺。依据这一模型，我们对学员进行测评，识别弱项后集中培训或通过IDP 进行针对性提升。

领导们不断提示我们，不能只讲课、不能干讲课，要通过更多创新方式来吸引人才，让他们爱学习、主动学习、积极学习。为此，运营团队从六个维度做了创新设计。

学习能力方面，我们引入AI工作坊，将公司所有AI工具纳入班级教学与实践体系，要求每位学员熟练掌握。在亿纬锂能，AI素养已成为潜力人才的入门门槛。

决断力方面，项目组通过私董会、案例研讨提升决策能力，其中“影子计划”颇具特色——学员跟随总经理或高管工作一天，观察高管如何做出高质量决策并提交报告。

管理导师陪伴方面，我们设计了时间管理训练，让学员观察管理导师如何安排一天工作、如何把握时间管理的颗粒度。

商业敏锐度方面，我们通过经营沙盘、跨界侦探、轮值CEO等活动形式，助力学员提升。

逆商方面，则依靠红蓝思辨会和情景演绎——由高管扮演刁钻角色现场施压，学员需要迅速答辩、快速反应，在高压场景中锤炼心理素质。

执行力方面，行动学习与“失败博物馆”被纳入培养环节。我们认为，成功经验固然可贵，但失败案例同样蕴含价值，懂得从失败中复盘迭代，才是真正的成长。

此外，18公里徒步、户外生存等极限项目也被纳入培养体系，着重锤炼管理者的体能与心理韧性。

高管不可能时刻关注培训项目，当学员遇到困难时，还需要一个求助的路径和对象。因而，我们在开班时给每位成员发放了心理日记，用于与导师进行一对一交流。发现纸质日记使用效果存在局限后，我们转而借助AI——通过AI分析文档，导师可以定期查看学员遇到的问题并给予解答。

此外，关于导师配置，我们打破了“只配一位直属领导做业务导师”的常规做法，推出“1+1+N”导师模式——一位业务导师、一位管理导师，加上导师天团。业务导师有视角局限性，增加管理导师是为了让学员跨部门、多视角地学习不同管理者的决策思维。

03 培而不用是最大的浪费，平台建设需面向未来

“培而不用，是对企业和人才最大的浪费。”为此，我们设计了绿色通道和一票否决项。绿色通道是指成功完成培训的学员在竞聘总监、副总和总经理岗位时，可跳过HR筛选简历的环节，直接进入终面。终面通过后，由CEO亲自带教三个月。而体力、心力、压力扛不住的学员，则有被一票否决的风险。结业后，学员进入志愿者资源池，公司还配套了后续跟踪机制以及退出与回流机制。

亿纬锂能研修院的使命是“打造高效敏捷的人才培养机制，成为企业的核心竞争力”。除了潜力人才项目这一专项外，研修院的主力工作分布在十大学院，面向新同事、技师、工程师、出海人才、项目经理、销售、研发、拟任干部和总经理等不同群体，实行分层分级的培养模式，践行双通道人才培养路径，致力于打造学习型组织。

亿纬锂能董事长刘金成说过一句话：“电池是一个生命体，我们始终抱着敬畏的心，做好每一颗电池，培养更多的人才，做更多的好产品，让世界充满前进的能量。”

从战略驱动到体系搭建，从层层选拔到创新培养，亿纬锂能的潜力人才培养计划，正在用系统化的方式回答一个企业普遍面临的命题——当组织快速扩张时，人才如何跟上脚步？这套实践或许无法被简单复制，但它提供的思考框架与落地路径，值得每一个正在搭建人才培养体系的企业借鉴。

作者：张甜  吴颖

来源：培训杂志