在企业培训领域中，海尔首批建立企业大学，曾被视为企业大学的标杆。但我们更早意识到：固守传统培训模式容易滞后于产业发展。我们主动对原组织进行重构，赋予其全新定位——“创客培训链群”。“链群”是海尔生态管理模式中的重要概念，强调生态共创、合作共赢与价值协同。这一选择背后，是我们越来越清晰的判断：企业培训必须重新思考自身的定位与价值创造方式。

与此同时，近年来随着人工智能技术的快速发展，一个问题被频繁提及：“AI来了，还需要培训吗？”这也是当前培训从业者共同面对的现实挑战。相比去年的普遍焦虑，在与行业同行的交流中，我对企业培训的未来反而更加坚定：培训一定是需要的，关键在于如何做。在AI时代背景下，企业培训需要重新定义自身价值，并探索新的发展路径。

事实上，尽管培训形式和技术手段不断演变，但企业培训的本质始终没有改变——始终在追求以更高效的方式帮助员工提升能力、创造业绩价值。围绕企业培训未来的发展方向，我也在不断思考几个核心问题：

1 企业培训的价值究竟是什么？

2 培训组织为什么存在？

3 企业培训的第一性原理是什么？

4 它最终要实现的目标又是什么？

5 AI时代下的培训模式是什么？

这些问题的答案不能仅从“培训本身”出发，而必须回到企业经营的本质中去寻找。企业之所以存在，本质在于通过组织协作创造个体无法单独实现的更大价值；而只要企业组织形态持续存在，就必然伴随着能力建设与人才发展的持续需求。

在这一逻辑下，企业培训的核心价值，体现在弥合组织战略目标与员工能力之间的差距。当员工加入企业组织之后，企业需要帮助他们理解组织希望实现什么目标，同时也需要帮助他们具备达成目标的能力。

基于这一判断，过去三年，我们围绕人才激发、组织能力沉淀与能力关差三个方向，持续推进海尔培训体系的迭代与创新实践。

01 人才激发：自生长学习生态

海尔重点打造了自主研发的学习平台。平台上线初期，也经历了从初期踊跃参与到活跃度自然回落的完整周期，这也是许多企业学习平台普遍面临的挑战。

用户结构背后的学习差异

在持续观察与调研中，我们发现一个明显现象：平台用户中约六七成来自基层员工，而管理人员的参与度相对较低。这是因为相比基层员工，管理者信息来源更为多元、学习渠道更为丰富，对单一学习平台依赖度较低；而基层员工获取系统化学习资源的机会有限，因此在资源供给初期表现出更高的学习热情。

但这一热情也并非持续稳定。随着时间推移，基层员工的学习活跃度会逐渐回落，而部分具备持续学习习惯的管理者则会长期保持学习行为，以致学习场景发生迁移。如何让学习从阶段性行为转化为持续性习惯，甚至进一步演化为组织级终身学习文化，成为了我们持续探索的重点方向。

从学习平台转向生态系统

为解决上述痛点，我们尝试将学习平台从“课程资源平台”升级为“自生长的学习生态”，推动学习从组织推动走向内生驱动。设计具体机制时，我们引入了用户共创机制，设立学习体验官队伍，邀请员工深度参与平台设计与迭代。平台中的学习吉祥物即源于用户共创——结合苏州园林式培训基地的竹林意象，员工共同设计出以“竹”为原型的学习IP，寓意“节节攀升、持续成长”。

此外，我们不再沿用传统按课程分类的方式，而是以“用户学习场景”为中心重构学习体系。战略理解、职业发展认证、专业能力提升以及领导力成长等不同场景，被重新组织为面向不同人群的学习专区。围绕新品上市、大客户开发、新工厂建设等关键业务场景，我们也同步建立了专题学习模块，使学习内容与业务过程更紧密融合。

技术驱动下的个性化学习推荐

在技术层面，我们将大模型能力嵌入学习平台。系统可自动识别员工岗位、发展方向与能力现状，结合他自己的需求，聚焦能力差距生成个性化学习建议。例如，当员工希望成长为产品经理时，系统将自动拆解目标岗位能力结构，识别差距并推荐相应课程与学习资源。为进一步提升学习精准度，我们对课程内容进行了全面颗粒化拆分，将完整课程拆解为知识点单元，并通过AI自动生成摘要、标签与结构化信息，为后续精准推荐提供数据基础。

AI在这一过程中的价值并不在于替代培训，而在于增强对人才的理解能力与匹配能力，让学习真正嵌入员工成长全过程，实现从“经验驱动”向“数据驱动”的转变。

真正激活学员的自主学习需求

过去在推动学习时，往往是组织要求员工完成任务，但员工自身的学习意愿并不稳定。在与员工长期交流中，我们发现一个普遍而真实的需求：专业技术人员在职业发展过程中普遍需要参加职称评定，但相关学习资源主要分散在外部平台，不仅获取成本较高，与企业内部发展需求的匹配度也有限。

基于这一反馈，我们将外部职称学习资源与内部学习平台打通。这一调整带来了明显变化：平台活跃度迅速提升，大量员工开始主动进入平台学习，有些员工在完成全部课程后，还会进一步提出新增专业内容的建议。

这一变化的本质在于，当培训真正从用户需求出发时，学习行为可以实现“自发涌现”，而不再依赖组织推动。培训的目标也不再是不断督促员工学习，而是让学习成为一种自然发生的行为。

02 组织能力沉淀：构建可传承的知识资产

在解决学习动力问题之后，我们进一步将重点转向组织能力沉淀。对于当前培训工作而言，资源与精力有限，因此能力建设必须聚焦关键方向，而非平均投入。

聚焦关键人群，明确能力建设重点

具体而言，能力沉淀应重点围绕四类关键人群展开。

1 各周期战略关键岗位

2 核心人才梯队

3 价值链关键岗位

4 处于职业转型关键节点的员工

场景驱动，让能力建设贴近业务实践

除了关键人才，关键业务场景同样是组织能力沉淀的重要抓手。近年来，场景化学习成为行业关注热点。我们认为，场景与能力并不对立，而是互为支撑——场景是站在用户角度思考问题，能力是站在组织角度思考问题。因此，我们选择以场景作为切入点，再进一步拆解能力要求。

其中，专业能力专区建设是较具代表性的实践。与传统由培训部门主导内容建设不同，海尔采用“链群协同”的方式进行知识沉淀：专业内容由各业务领域自行建设。培训团队则提供平台与运营支持，秉持“不是替他们做内容，而是为他们搭建舞台”的理念。

通过统一平台，各专业委员会能够将专业知识、实践经验、行业前沿资讯与案例成果沉淀至专属学习专区。同时，不同产业之间也能实现知识共享。

推动关键经验的复制与扩散

为进一步推动知识沉淀与经验复用，我们建立了专项激励机制，对符合战略方向、具有推广价值的内容进行定期评估与激励，并从学习数据、用户反馈、内容影响力及战略契合度等维度进行综合判断。

组织能力沉淀的核心，并不在于知识的简单积累，而在于将优秀实践转化为可复制、可传播、可持续优化的组织资产。培训要做的，就是搭建平台和舞台帮助优秀实践者把经验有效编码，并最终沉淀为组织能力。

03 能力关差：护航人才全周期发展

在学习平台建设初期，我们也曾围绕平台定位展开讨论：是追求“想学尽学” ，还是聚焦“应学闭环”？经过讨论，最终明确：学习平台并非单纯内容库，而是人才发展闭环的重要组成部分。在海尔，从员工入职开始，系统即建立学习档案，对学习过程、行为数据、学习效果及后续成长进行持续跟踪。

而在AI时代，上述问题开始出现新解法。借助数据平台与智能技术，我们得以构建覆盖员工全生命周期的人才成长档案，实现学习行为与能力发展与业绩效果的持续追踪。在此过程中，AI不会替代培训，而是增强培训，实现从“经验育人”到“数智育人”的跨越，让人的价值在精准赋能和持续进化中被放大。

04 “破圈”的本质，是不断自我迭代

“没有成功的企业，只有时代的企业。”这是海尔长期坚持的发展理念，我认为对于培训工作而言同样如此。

培训从来不存在一劳永逸的固定模式，只有不断适应时代变化、持续自我突破的创新过程。AI时代带来的并非培训价值的消失，而是培训模式的重塑与升级。如果从外部被动改变，可能意味着被淘汰；如果从内部主动打破，则意味着新的成长和重生。

面对人工智能带来的深刻变革，培训人更需要保持持续自我否定与创新的勇气，不断回到培训的本质价值进行追问，并在变化中寻找新的发展空间。这或许正是AI时代企业培训实现“破圈”的真正意义所在。

作者：刘智敏 海尔集团培训总监、程卿麟

来源：培训杂志