如果培训不能让管理者的行为发生改变，那它就是一场昂贵的“幻觉”——这是顺普在2025年底复盘中得出的结论。进入2026年，顺普的培训布局出人意料地做了一次“战略收缩”：减少“空洞”的通用课程与热闹的专业技能课，转而将全部精力和核心资源押注在一个“长期工程”上——领导力学院（Leadership Academy）。这一项目甚至被直接写进顺普全球核心战略。它不再是一份培训部门的年度计划，而是一张由全球管理层共同绘制的“组织能力建设路线图”。

01 重点不是“学什么”，而在于真正改变行为

在公司2026年的培训规划中，最受管理层关注也最具标志性的项目，莫过于顺普全新启动的Leadership Academy（以下简称LA项目） 。它自一开始就被定位为长期性项目，目标并非短期的能力补课，而是围绕企业未来发展所需的关键领导力行为，系统性重塑管理者的思维方式与行为模式。

管理层对这一项目的期待，主要体现在三个层面。首先，统一领导语言。随着业务规模扩大、组织层级拉长，管理者在“什么是好的领导行为”上逐渐出现理解偏差。LA项目的核心任务之一，正是通过构建清晰的领导力模型与行为标准，使不同层级、不同职能的管理者能够对齐认知、使用统一语言，并运用一致的工具。

其次，推动行为转化。项目并不以知识掌握为终点，而是强调“学以致用”：要求管理者将所学带回业务一线，在真实场景中反复练习，通过持续的反馈与修正，实现从“知道”到“做到”的转变。

第三，建设可持续的人才梯队。学院在设计之初，便将高潜人才纳入核心视野，使其既是学习者，也是内容的共创者与传播者，从而在组织内部形成自我生长的人才发展机制。

02 三大变化，重构组织领导力

如果说以往的培训更多解决的是“有没有”与“够不够”的问题，那么2026年的整体思路则明显转向了“深不深”和“能不能沉淀”。

培训从“HR主导”转向“管理层共建”

在LA项目中，高管团队不再只是项目的支持者，而是直接参与到领导力模型构建、行为标准细化，以及课程设计与授课的全过程之中。首批参训学员为全球领导团队，在完成学习后，高管还需亲自走上讲台，分享自身面对的真实管理挑战与决策过程。这种“以身作则”的参与机制，本身就传递了一个强烈信号：领导力发展不再只是HR的事情，而是管理者的核心职责。

内容从“外部引入”转向“内部开发”

学院的全部课程内容，均由内部专家团队主导开发。该团队由来自中国、美国、欧洲与墨西哥的五位管理者组成，紧密围绕顺普自身的领导力行为标准展开设计，并大量引入公司内部的真实案例。

这一选择并非对外部资源价值的否定，而是基于一个共识：唯有深度贴合业务语境的内容，才能真正引发管理者的共鸣与反思。事实上，早在多年前，顺普亦曾重金引入过外部领导力课程，实施后发现未能解决内部的管理问题，大家也反映与具体工作关联不大，因此培训效果甚微。

学习路径从“单点项目”转向“系统部署”

LA项目并非孤立存在，而是与卓越运营学院（SES Academy）、内部教练项目等形成联动，逐步构建起从高层到基层、从理念认知到行为转化的完整学习生态。通过以管理层为起点、分层推进的方式，实现能力建设的系统部署与全员覆盖。

03 三重驱动，让管理层持续“在场”

在实践中我们逐渐认识到，管理层的关注并非“一次动员”就能长期维持，而需要在项目设计与推进过程中被持续激发与强化。

首先，让管理层“有角色”，而不仅是“有期待”。在Leadership Academy中，高潜人才不仅作为学员参与学习，还被邀请担任部分模块的讲师，与高管共同授课。这一角色设计，一方面强化了高潜人才的成长体验，另一方面也让管理层在与他们的互动中，直观看到培养投入所带来的价值回报。

其次，以业务结果而非学习指标来衡量成效。在项目跟进过程中，我们不仅关注出勤率和满意度，更关注管理者在实际工作中的行为变化。为此，在每个模块结束后，都设置了行动学习与挑战项目，要求学员在一个月内完成并提交实践报告。同时，直线经理需重点观察参训人员在愿景制定、绩效反馈、团队问题解决、信任场景创建等关键场景中，是否呈现出新的行为方式与沟通语言。这些变化将通过访谈、案例复盘等方式被持续收集，并反馈至管理层。

第三，把学习过程变成管理者之间的“共同议题”。通过定期开展高管复盘会，管理层围绕LA项目的观察与反思展开交流，分享哪些做法正在产生积极影响，哪些环节仍需调整。这一集体反思机制，使项目不再由HR单向推动，而是成为管理团队的共同工程。

作者：左明浩 顺普亚太区人力资源总监、全球领导力项目负责人

来源：培训杂志