面对当下行业赛道的日益拥挤与经营环境的瞬息万变，我们愈发认识到，唯有夯实组织内核，方能支撑企业穿越经济周期，构筑难以复制的竞争壁垒。展望2026年，培训与发展工作必须摒弃过往零散、单向的知识灌输模式，转而构建一套与公司战略深度咬合、回应管理层核心关切、能够直接驱动业务结果的系统化能力工程。为此，我们以清晰的业务价值与可量化成果为抓手，持续赢得管理层的信任与认可，推动培训从支持职能走向战略价值创造。

01 聚焦关键战役：把业务难题变成能力课题

公司管理层重点关注“卓越运营、稳健增长、组织提效”三大战略支点，因而2026年的学习与发展的重心，不再是大水漫灌式的通用课程。我们围绕战略支点持续探索，实现了从“上课培训”到“战略赋能”的根本性转变。

打造成本控制的“精锐部队”

围绕公司“成本领先”的年度决胜主题，我们以精益管理为核心抓手，系统推进相关能力建设。一方面，通过开展“精益管理”系列培训与认证（如绿带、黑带），夯实方法论基础；另一方面，结合业务实际，同步推进“实时成本管控”与“全面预算管理”等专项课题，强化能力在真实场景中的落地应用。

通过这一系列举措，我们希望打造一支兼具精益思维与财务洞察力的核心骨干队伍。他们将主导关键运营效能提升项目（如综合能耗优化、饲养周期效率提升），并确保将战略层面的成本目标分解为可执行、可量化的改进行动，持续优化可控运营费用。

构筑生产安全的“钢铁防线”

我们始终秉承一个原则，即生产的稳定性是规模与效益目标的绝对前提。由此，通过全面升级“重大生物安全风险综合防控体系”“生物安全闭环管理与硬件效能提升”及“高性能育种与生产管理体系（五高）”的专项技术与管理领导力课程，我们致力于推动防控标准的统一与执行纪律的刚性落地。

通过体系化赋能，我们确保关键防控措施与管理方案不打折扣，达成行业领先的核心健康生产指标（如特定疫病损失率、关键阶段非正常损耗率）。由此，进一步筑牢公司产销链条的稳定基石。

夯实合规经营的“底线工程”

在充满不确定性的市场环境中，组织的内在健康与风险抵御能力，比短期利润更为珍贵。基于这一判断，我们常态化开展“商业道德、合规文化与底线思维”警示教育，推动合规意识内化于心；同时，固化“内部控制、关键岗位风险防范与流程合规”的全员必修机制，并针对“数据治理、经营质量与决策支持”等关键领域进行专项强化。

我们致力于在全员范围内筑牢风险意识与合规底线，最大限度地杜绝因无知之失或侥幸之心引发的重大运营与合规风险。同时，通过确保经营数据的真实、准确与完整，为各级战略制定与经营决策提供坚实可靠的依据。

02 重塑学习体验，关注绩效转化

为实现管理层围绕上述战略支点提出的目标要求，2026年的赋能体系必须在思路上实现根本性的范式演进。由此，我们重点聚焦三大突破方向，更加关注学习如何真正发生，以及如何转化为绩效。

让学习成果“看得见”：资质认证与价值创造

我们坚决摒弃泛泛而谈的普及式教育，构建“实战项目—权威认证—岗位资格”三位一体的赋能价值链。其核心是推动关键人才参与高阶专业认证，并将其学习成果与重大的降本增效项目、核心岗位胜任资格强制关联，确保每一次赋能投入都精准指向具体业务难题，并产出可衡量、可追溯的经济价值或效率提升。学员不再只是为了学分而学习，而是为了解决问题、获得岗位资格而学习。

让赋能责任“沉下去”：从中心化部署到自主驱动

改变总部职能部门“单向发射”的传统模式，强化“四级公司”的赋能责任机制。公司要求各业务单元必须打造内部效能提升的标杆单元，并承担本领域最佳实践的提炼、标准化与推广职责。通过推动赋能资源、权限与责任同步下沉，彻底激活基层组织的自主创新能力与问题终结者文化。我们要让听得见炮火的人来呼唤炮火，并传授自身经验。

让知识获取“更敏捷”：智能混合式学习与场景嵌入

在保留关键技能线下深度工作坊的基础上，全面融合数字化学习平台与业务运营管理系统（如实时数据看板）。我们大力推广基于真实业务场景的微课学习、在线案例攻坚与战役复盘。通过精准、敏捷、情景化的知识推送与互动，精准适配公司分布式、快节奏的运营特点，显著提升学习的覆盖广度、深度与时效性。由此，学习不再是脱离工作的负担，而是工作流中的自然组成部分。

03 融入高层决策，打造高粘性机制

为了长效激发管理层的参与和关注，我们将关键赋能事项嵌入高层决策流程，并通过清晰、可量化的业务价值反馈，让管理层能够持续感知投入产出与阶段性成效，从而获得更为坚定且持续的支持。

实施“高层领导力工程”

我们将重大生物安全防控、卓越运营等关键赋能领域，明确列为由公司高层直接主导的“领导力工程”。相关决策层成员必须带头参与学习、亲自授课、督导项目并承担最终问责，以高层示范效应带动全员执行，强化赋能工作的权威性与执行力。在亲身参与与深度介入各项关键项目的过程中，高层也从单纯的决策者转变为体系的重要参与者与推动者，既承担方向引领的责任，也在实践中共同创造价值，从而进一步加深对赋能体系的理解与认同，形成更加紧密的上下协同与责任共担机制。

固化战略复盘议题

我们在月度经营会议与季度战略复盘会上，将“组织能力建设进度”与“战略改善项目复盘”设为固定核心议题，并与财务及业务绩效指标并列审议、同步考核，使其成为高管持续关注与深度参与的重要内容。一方面，这一机制将人才发展与经营结果直接绑定，使管理层能够基于真实业务数据持续评估投入产出与阶段性成效；另一方面，也确保高管在参与过程中不断获取关键洞察、动态调整策略并优化资源配置，在“看得见成果、用得上数据、抓得住进展”的闭环中，逐步形成对赋能体系的长期关注与稳定支持。

作者：梁经创 信丰温氏畜牧有限公司人力专员

来源：培训杂志