在当前复杂多变的经济环境背景下，传统制造业面临智能制造、产品升级、转型发展等诸多挑战与压力，对敏捷型人才供应链的构建提出了更高要求。首钢股份自2020年起系统推进人才管理体系改革，围绕人才引进、培育、发展与激励等关键环节，构建起覆盖新生代人才职业全周期的多层次人才发展体系，为企业战略转型和可持续发展提供了坚实的人才支撑。

01 变革背景：时代浪潮下的人才挑战

“十四五” 期间，行业整体进入减量调整、结构优化发展阶段，钢铁行业发展面临一定压力。首钢股份依托自身产品与技术优势维持稳健经营，但现阶段人才结构短板逐步显现，在智能制造、装备技术融合、资本运营等领域，高端人才及复合型人才储备仍显不足。

同时，传统国企管理的五大痛点成为企业发展掣肘：人才发展通道单一，多数员工只能走管理晋升路径；人才培养聚焦不足，缺乏系统化培养机制；人才供需存在断层，战略需求与人才供给不匹配；代际冲突加剧，新生代员工需求与传统管理模式难以适配；工资总额决定机制下激励存在刚性约束，难以充分调动员工积极性。在此背景下，首钢股份亟需构建适配转型升级的新型人才体系。

02 破局之道：“一模式五体系”人才生态建设

在深刻洞察内外部挑战的基础上，首钢股份提出构建“一模式五体系”的人才管理生态，打造人才管理的新格局。

一模式五体系

齐抓共管管理模式：横向到边、纵向到底

首钢股份构建“党委统一领导、多级协同联动”的人才管理格局，推动人才工作由人力资源部单点支撑向体系化、战略化转型。成立人才工作委员会与人才工作办公室，前者负责战略统筹与重大决策，后者承担机制设计与运行监督。职能部室按业务条线履行人才队伍建设职责，基层党委落实日常选用育留。

齐抓共管

以公司战略为牵引，将年度人才推进方案以党委红头文件下发，明确重点项目、责任部门、评价标准与完成时限，并将考核结果与部门及领导班子绩效挂钩，形成闭环管理。

该模式强调人才管理必须嵌入业务发展与企业文化，依靠高层支持实现系统变革。

三支人才发展体系：人尽其才，才尽其用

首钢股份构建“经营管理、专业技术、技能操作”三类人才多向通道发展体系，实现纵向贯通、横向互通。

●纵向发展：设置多级职务职级，实现“小步快走”式激励。

●横向互通：三类序列可根据组织需要与个人适配度流动，为干部退出提供“软着陆”通道，并确保待遇同步拉齐，让合适的人在合适的位置。

此外，为研发人员设置“技术+管理”双职务模式，不设行政级别，赋予更高薪酬与项目主导权。

目前，公司收入最高的员工并非党政一把手，而是专业技术序列的科学家，有效突破“管理独木桥”困局。

人才评价方面，将专业技术序列和技能操作序列按职位族、职位类细化标准，设立三级评审委员会，最高层级由公司党委负责，中间部分由专业部室牵头，最下面的层级由各业务单位做相应工作。对关键人才实施“目标责任书”管理，聚焦创新与传承；建立挂帅监管机制与专家库制度，推动跨部门协同与智力共享，最大化人力与智力综合效益。

远航高潜赋能体系：聚焦高潜，加速成长

首钢股份将人才职业发展划分为五个阶段，定位为储备、骨干、核心、关键和战略人才，对应匹配了培养机制和训练营项目，命名为“海浪”“扬帆”“起航”“引航”“领航”，构建起覆盖全周期的高潜人才培养链条。

以“海浪计划”为例，针对入职0-3年的新员工，将他们根据综合潜力分为A、B、C、D四个层级，同时实行“三导师制”：

●职业发展导师：由部门党政一把手担任，负责员工培养方向与成长监督。

●专业发展导师：由高水平的专家型人才担任，负责专业能力的全程指导。

●岗位实践导师：由一线优秀骨干担任，负责实操与项目指导，达成轮岗目标。

海浪计划是一套组合式人才培养机制，员工和职业发展导师共同制定个人发展计划，并配套形成部门级人才培养计划，明确采用轮岗、项目、专项培训等培养方式、具体内容及完成节点，同步建立完善的人才档案。同时，公司还建立了“红黄牌”退出机制与薪酬保护机制，确保高潜人才在关键成长期获得市场竞争力薪酬，并与后续培养计划有效衔接。

全员培训管理体系：覆盖全员，共促提升

首钢股份针对领导人员、技术专家、技能工匠三类人才分别建立能力模型，推动培训工作“有的放矢”。

为提升员工参与度，公司依托在线学习平台，引入学分制管理，学习成果与绩效考核、晋升挂钩。在培训内容设计上，公司坚持“三上三下”调研机制，确保培训计划贴近实际需求。针对外包人员素质参差的问题，公司将其也纳入全员培训体系，确保整体服务水平。

针对阶段性的培养，还有一些特色培训项目。例如，领导人员大讲堂面向中层以上干部，聚焦政策解读与行业趋势，每月一期。教授论坛聚焦技术前沿与工艺难点，与高校、科研院所合作，每月1-2期。青年钢铁课堂面向青年骨干，启发思维与拓展视野。2025年，针对数智人才，初步设计初级、中级、高级、专家四个等级，涵盖进阶式基础要求、技能要求、业绩要求等维度。

学习生态管理体系：有效萃取，精准赋能

首钢股份着力构建“内容+讲师+应用”三位一体的知识管理体系。

●内容体系：聚焦战略与业务实际，推动组织经验沉淀与课程开发。

●讲师体系：TTT模式培养内部课程专家，实施“名师优课”工程，建立储备和初中高三级内训师评聘机制，评价维度包括授课时长、课程开发、课酬匹配与满意度等。

●应用体系：依托AIGC大模型技术，将制度文件、标准规程等知识资源进行系统整合，支持员工学习地图落地。

全面激励管理体系：价值导向，多元激励

薪酬激励方面

首钢股份采用多元薪酬激励机制，建立岗效制、岗薪制、年薪制等多重薪酬机制，配套推行企业年金、司龄工资、股权激励等配套激励机制。

非薪酬激励方面

除了多类型的荣誉表彰之外，设立薪酬白名单、办公标准、住宿标准、差旅标准、工作餐标准、项目团队组建以及奖励分配权限授权等，提升员工的组织认同感与职业荣誉感。

同时，对薪酬去官本位化，建立价值导向，例如一线高技能工匠人才收入水平可以超过部门领导人员，且享有项目建议权、参与权与收益分配权，形成了良好的激励示范效应。为应对市场下行压力，公司还设立“薪酬白名单”机制，对核心人才薪酬降幅设置保护线，确保关键队伍的稳定性。

03 实践成效与经验启示

通过“一模式五体系”的系统推进，首钢股份在人才结构优化、创新能力增强、经营业绩向好等方面取得了显著成效。

人才结构优化

在人员总量大幅度缩减的情况下，企业运行效率与质量稳步提升。

创新能力增强

每年均有首发产品，技术领先优势不断巩固。

资产质量向好

复杂市场环境下，公司资产负债率稳步下降。

首钢股份的实践表明，传统制造企业完全可以通过系统性的人才管理创新，实现从“被动应对”到“主动引领”的转变，为高质量发展注入源源不断的人才动力。

作者：范斌 | 时任人力资源部（党委组织部）人才开发室主任 | 北京首钢股份有限公

来源：人力资源智享会