美敦力作为全球前沿的医疗科技公司，其创新成果包含心血管、手术及重症、神经科学以及糖尿病等核心医疗领域，业务已拓展至七十余种重点疾病治疗范畴。大中华区拥有十五支业务团队，耗材领域涵盖低值耗材和高值耗材；设备领域从患者可随身携带的胰岛素泵到手术机器人等数千种产品。

近年来，美敦力与众多医疗企业一样面临多重挑战，包括医药集采政策冲击、VPB与非VPB产品的差异化竞争、地缘政治风险以及国产品的崛起。

然而，凭借其强大的产品矩阵和敏捷的战略转型能力，美敦力依然保持了行业领先的市场表现。基于这样的复杂业务背景，美敦力销售团队的工作职责正逐渐发生转变。

01 销售团队角色与能力要求的转变

美敦力技术销售代表转型：肩负区域整合与商业分析新使命

为提升人均效能并优化整体资源配置，美敦力部分业务团队正积极推行产品线整合战略。这一举措导致技术销售代表的工作重心发生转变，其职责范围从原先专注单一细分产品或业务线，扩展至负责区域内涵盖多条产品线的综合业务。

此转变对技术销售代表的能力体系提出了更高要求。他们不再局限于作为特定产品的专家，而是需要进化为区域市场的商业分析师，具备敏锐洞察区域整体市场需求、竞争态势及未来发展趋势的能力。同时，他们必须掌握更为复杂的客户管理技巧，不仅要继续深耕临床医生等传统客户群体，还需拓展非临床部门的客户关系。

本质上，这种角色定位是从“点状”专家向“面状”区域负责人的跨越。这要求技术销售代表必须具备更强的战略思维能力、更全面的业务知识储备以及更灵活高效的沟通协调能力，以适应新的工作要求。

应对政策变局：销售工作从“服务临床”到“服务全链条”的转型

为适应政策变化，技术销售代表的工作方式正在逐步调整。传统上，技术销售代表的工作重点主要集中专业技术支持，通过学术推广支持患者治疗。然而，随着产品准入和支付政策的不断变化，仅聚焦于单一互动模式已无法满足需求。当前，技术销售人员需要主动拓展到全链条支持的综合模式。这一转变不仅扩大了销售工作的覆盖范围，也对技术销售人员的知识储备和跨部门沟通能力提出了更高的要求。这些变化为销售团队的整体能力建设带来了新的挑战。

02 美敦力赋能中心通过系统性的人才培养和精准赋能方案，

帮助销售团队适应变化、提升能力，以驱动业务持续发展

面对销售团队职责和能力要求的巨大变化，美敦力赋能中心展现了系统性的思考和前瞻性布局。人才培养不是临时补救，而是驱动业务持续发展的核心引擎。因此，美敦力赋能中心商务培训学苑，针对不同层级、不同需求的销售，设计并实施了系列精准、高效的赋能方案，核心目标在于帮助销售团队快速适应变化，提升能力，最终驱动绩效改进。

▍针对一线销售（TSR）：强化区域分析与全客户关系管理

一线技术销售代表（Technical sales representation ，简称TSR）是连接公司与客户的桥梁，是市场策略落地执行者。其能力直接决定区域市场表现。在产品线整合和客户关系拓展的双重挑战下，美敦力赋能中商务培训学苑心为一线技术销售代表量身定制了两大核心赋能方向：

✔ 强化区域商业分析能力

当TSR需同时负责多条产品线时，仅了解单一产品知识已不足，在补足产品知识的同时，他们必须具备从区域整体视角出发，分析市场格局、竞争对手动态、客户需求变化的能力。

美敦力的培训项目因此特别强调区域商业分析技能培养。这包括如何解读区域经济数据、人口结构变化、医疗资源分布；如何进行竞争对手产品分析、价格策略分析、渠道策略分析；精准把握区域内不同层级医院、不同科室的需求痛点。

通过提升区域商业分析能力，一线技术销售代表能够更科学地制定区域销售计划，更有效分配资源，更精准定位目标客户，从而在复杂市场环境中找到增长突破口。

✔ 提升多客户关系管理能力

随着销售工作范围扩大，一线销售代表需建立和维护的关系网络也更为复杂。除传统临床客户（医生、护士等），还需与非临床部门建立有效沟通渠道和良好关系。这对许多习惯与临床专家打交道的技术销售代表是全新挑战。美敦力的赋能方案因此特别强调非临床客户关系建立的重要性。通过系统化培训和实践指导，美敦力旨在帮助一线技术销售代表打破“只认临床”思维定式，构建覆盖医院内部全链条、立体化客户关系网络，为产品准入、市场推广和销售增长创造有利条件。

▍针对大区经理（RSM）：构建战略视野与实战管理能力

如果说一线技术销售代表是“战术执行者”，那么大区经理（Regional Sales Manager，简称RSM）则是区域市场“战略指挥官”。尤其在业务整合和外部环境剧变背景下，大区经理战略视野、团队管理能力和资源整合能力尤为关键。

部分新任大区经理缺乏足够战略高度和系统化管理经验，难以有效应对区域市场复杂局面。为此，公司推出为期两年的“迷你MBA”项目，旨在系统性提升大区经理综合管理能力。

该项目分两个阶段：

第一阶段  [ 建立管理思维框架 ]

此阶段目标在于帮助大区经理构建完整管理知识体系。课程内容广泛深入，涵盖区域市场研判、市场战略落地、创新管理推动、经营思维构建以及高绩效团队打造。这些课程非简单理论灌输，而是紧密结合美敦力自身业务实践和行业特点，旨在让学员理解各项管理职能背后逻辑和相互关联。同时，行动学习小组也让学员有机会将理论与实际相结合。

通过此阶段学习，大区经理能建立战略思维基本框架，为理解公司战略以及制定与公司战略匹配的区域策略奠定基础。

出于业务时间和课程消化运作过程平衡考虑，美敦力对此阶段进行了快速迭代，将原一年周期缩短至半年。这种敏捷调整体现了美敦力对培训效率高度重视。

第二阶段  [ 运用沙盘模拟仿真课程，将管理思维应用于实战 ]

在掌握管理理论框架后，学员需将所学转化为实际操作能力，因此，企业引入了沙盘模拟仿真课程。在此高度仿真商业环境中，学员需根据第一阶段所学，结合区域市场具体特点，针对现金流、物料流、人才流以及信息流进行规划，产生业务结果。

此过程不仅考验学员知识掌握程度，更考验其决策能力、应变能力和解决问题能力。模拟结束后，项目组会对学员应用情况和改进方法进行跟进，确保学习效果真正落地。通过“学-练-用-反馈”闭环学习模式，大区经理能将抽象管理理论转化为解决实际问题的能力，显著提升其区域市场管理实战水平。

03 敏捷迭代：美敦力人才培养与销售赋能的快速进化与效能平衡

在快速变化市场环境中，任何固定培训模式都可能失效。美敦力赋能中心深谙此道，因此在人才培养方面始终保持高度敏捷性和适应性。这种敏捷性不仅体现在课程内容更新上，更体现在培训流程、组织方式以及对新兴挑战快速响应上。

美敦力认识到，即使精心设计课程，也需要根据实际情况动态调整。

响应一线：迷你MBA培训周期的战略性缩短与效率提升

以大区经理“迷你MBA”培训为例，最初设计可能更侧重知识系统性，但实践中发现，过长学习周期可能影响学员业务一线投入，降低学习新鲜感和紧迫感。

因此，美敦力迅速采取行动，将第一阶段时间从一年缩短至半年。这种调整并非简单压缩，而是基于对学员学习情况细致观察和精准判断。具体通过两种方式实现：

取消低关联性课程

通过学员学习过程持续跟踪和反馈收集，识别哪些课程内容与学员实际工作关联度不高，或哪些内容可通过其他更高效方式获取。对这类“低效”课程，果断取消或替换，将宝贵培训时间集中于核心能力培养。

深化内部资源，联合公司部门深度合作

许多看似“通用”的管理课程，脱离公司具体语境，学员需花费大量时间理解背后假设和逻辑。如财务课程对非财务背景的销售管理者，充满了专业术语和复杂模型，学习成本高。为解决此问题，企业不再依赖外部标准教材，而是主动联合公司内部财务专家共创课程内容。这种共创方式使课程语言更贴近销售管理者日常工作场景，避免重复财务语言学习和转换，提高学习效率。通过此方式，美敦力不仅提升培训针对性，也促进了跨部门知识共享和协同。

敏捷破局：行动学习周期压缩与双向选题机制构建

除了系统性的课程培训，美敦力还运用行动学习的方式，帮助管理者敏捷地解决实际业务问题。但行动学习小组的有效运作面临共同痛点：来自不同部门、区域成员如何协调繁忙业务时间，保证学习的连续性和投入度。针对此痛点，美敦力将学习周期从半年压缩至三个月，并通过“学员初选痛点议题+业务负责人终审”的双向选题机制，确保行动学习聚焦实际业务挑战且符合战略方向，加速培训成果落地。目前选题集中于两个方向：既往业务挑战经验总结；现有业务挑战如何通过跨部门协作共创解决方案。

共创生态：在市场高速变化，高不确定性环境下，标准答案已经难以适用，因此美敦力赋能中心致力于打造“开放，共赢”的共创氛围

在VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，传统基于过往经验的“权威答案”不再适用。市场环境瞬息万变，新挑战层出不穷，任何单一解决方案可能失效。

因此，美敦力鼓励每位参与者带着应对新挑战的实践经验和思考来到学习平台。这里非单向灌输知识场所，而是多元思想碰撞、共同探索解决方案。

为有效构建和运营此“无标准答案”共创生态，主要从两大维度着手：

经验交互场——打破“权威答案”，沉淀可复用方法库

传统培训模式强调讲师权威和知识系统性。但在美敦力人才培养体系中，管理者非唯一“知识来源”。

公司鼓励各级管理者，尤其一线成功应对新挑战者，打破“权威答案”思维，分享实战策略、困难、解决方法和反思。此分享非单向“传道授业”，而是平等双向交流。经验交互场中，不同层级、区域、业务线管理者围绕共同议题深入讨论碰撞。过程中，不同观点、方法、经验交织，能启发思考，更助参与者多角度理解问题，找到更优解。

更重要是，此交互非流于形式，而是有意识引导参与者提炼总结实践检验、普遍适用方法技巧，形成可复用“方法库”。此方法库非僵化流程手册，而是动态更新、基于真实实践的知识沉淀。它为后续管理者和技术销售代表应对类似挑战提供宝贵参考，缩短摸索试错时间，提升组织整体学习能力。

跨职能资源池——打破部门壁垒，促进资源互换与信任提升

大型企业中，部门壁垒常制约组织效率和创新能力。销售团队许多挑战非单一部门能独立解决，需市场、产品、运营、财务等多部门协同。但日常的繁忙往往容易导致沟通的缺失。美敦力在人才培养项目中，刻意创造机会，让销售、市场、产品、运营等不同职能管理者，在解决共同课题时走到一起。  

如行动学习小组中，可能有销售、市场、产品部门成员，需共同为区域市场增长挑战出谋划策。过程中，不同职能背景成员从各自专业视角贡献独特见解和资源。销售了解一线客户需求和反馈；市场部门掌握品牌推广和竞争情报；运营部门了解供应链和物流保障。

这种跨职能协作，能汇聚多元智慧，找到更全面解决方案。更重要是，它搭建直接沟通平台，管理者相互了解、建立基于信任的协作关系。这种关系建立，不仅拓展个人人脉，更促成部门间资源互换和信任提升。当信任协作成常态，跨部门协同效率自然提高，为销售团队应对复杂挑战提供更有力组织保障。

04 培训效果评估：让培训价值看得见、摸得着

再好的培养方案，若不能转化为实际绩效改进，其价值也难以体现。美敦力深知培训效果评估的重要性，因此建立了相对完善追踪体系，确保人才培养投资能获得实际回报。除了常规的培训一级和二级评估，美敦力为了客观有效地评估学员行为是否改变，有些重要的培训项目企业还会采取以下两种方式进行追踪：

评估问卷和直线经理评价

培训结束后一段时间，美敦力通过评估问卷让学员自我评估行为改变的情况，同时请直线经理根据观察评价学员行为变化。直线经理处于管理一线，对学员工作表现有直接了解，其评价更具参考价值。结合学员自评和直线经理他评，美敦力能更全面地了解培训对学员的行为影响。

培训师协访

对部分重要的培训项目，美敦力会安排培训师或项目组成员到学员实际工作中，根据其行为表现，判断学员是否应用培训所学。例如，观察一线销售与客户沟通时是否尝试新沟通技巧，是否主动与非临床部门接触。这种深入一线的协访方式，虽成本较高，但能提供最直接、最真实的行为证据，增强行为评估准确性和说服力。

通过多维度、多层次评估体系，美敦力不仅能了解培训项目短期效果，如学员满意度、知识掌握程度，更能追踪培训对学员长期行为和绩效的影响，为培训项目持续优化和资源投入决策提供有力数据支持。

05 经验及未来展望

人才培养体系演进中，销售培训部门自身角色定位发生深刻转变。此转变既是对市场快速变化回应，也是美敦力对人才培养高度重视内在体现。

从“课程制作者”到“学习共创平台搭建者”

过去，许多企业培训部门主要职责是开发和制作培训课程，然后组织员工参加。此模式下，培训部门常被视为相对独立、与业务部门有一定距离的职能部门。但美敦力商务培训学院深刻认识到，市场快速变化下，即使具有丰富SARS/SOS管理背景的培训师，也难成所有业务的领域专家。他们无法预知未来所有挑战，难设计适用所有情况“完美”课程。

因此，美敦力培训部门逐渐从传统“课程制作者”角色，转型为“学习共创平台搭建者”。此角色的核心在于，不再仅关注“教什么”和“怎么教”，而是更关注“如何创造有效学习环境”，让学习真正发生，让知识有效转化。培训部门的工作重心，从闭门造车设计课程，转向搭建平台、连接资源、促进互动。需深入了解业务部门痛点和需求，识别关键学习议题；设计能激发参与、促进共创学习活动的形式；连接内外部专家资源，为学习提供支持；建立有效反馈机制，持续优化学习体验。

未来，美敦力商务培训部门将持续关注以下两个方向：一是如何前瞻性地应对快速变化的市场需求，确保培训体系的敏捷性和适应性；二是如何在高度个性化的学习体验与系统性知识传递之间找到最佳平衡，以兼顾灵活性和标准化。

作者：胡小杰 | 商务培训总监 | 美敦力（上海）管理有限公司

来源：人力资源智享会