面对多重外部环境变动，新东方依托成长型心智企业文化、涌现型战略打造强组织韧性，依靠人才梯队与数据化效能体系落地文化，人力资源贯穿人才全周期管理，以差异化考核平衡短期效益与长期创新，为不确定环境下企业组织建设提供实践参考。
01 面对不确定性较高的外部环境:积极应对，敏捷调整
新东方教育科技集团由1993年成立的北京新东方学校发展壮大而来。从教育领域出发，经过31年创新发展，集团业务目前已涵盖教育服务、生活服务、文旅服务三大领域。
近年来，新东方在多重外部环境变化的背景下，展现出显著的应变能力与创新精神。首先，在疫情期间，公司迅速完成了从线下教学到全面线上化的转型。这一转变展现了企业应对突发情况的灵活性与韧性。与此同时，政策环境的变化也为企业带来了调整与创新的机遇，促使新东方在业务结构上作出重要优化，除了推出电商直播平台东方甄选，还将传统优势业务——教育培训业务重新聚焦于符合政策要求的素质素养类教育、学习机辅助学习等新模式，持续探索合规且具有成长性的发展路径，逐步在不确定中建立起新的业务平衡。除了政策环境，新东方也在积极适应宏观经济形势的变化。在消费行为更趋理性的背景下，企业观察到不同市场表现分化，高客单价业务在一线城市仍保持稳定，而在部分二三线市场则面临新的挑战。为此，新东方进一步优化产品与服务结构，以贴合不同区域消费者的需求。另外，国际关系与地缘政治形势的变化也对留学业务带来影响。近年来，选择亚洲地区留学的学生显著增多，新东方积极调整业务方向，加强对这些区域的服务资源投入，为客户提供更多元、更贴合实际需求的选择。最后，人口结构的变化也受到企业的持续关注。新东方借此机会提早布局，拓展素质教育、研学游学、文旅等新兴领域，不断提升企业在中小学生以外的市场渗透力，为中长期发展奠定坚实基础。
总体而言，面对疫情、政策与宏观经济的挑战，公司积极推动线上化转型、优化业务结构，并持续拓展素质素养教育、学习机、研学游学、文旅等新领域。与此同时，人口结构与国际形势的变化也为企业带来重新定位市场、整合资源的机遇。这一系列举措让新东方的业务能在不确定性增强的当下，持续焕发新的活力，也为组织带来了更多新的机会。
02 寻根溯源：具备成长性特质的组织氛围，助力企业应对变化与危机
新东方在应对行业剧变和外部挑战时，展现出了强大组织韧性与发展动能。其成功转型根植于以“成长型心智”为核心的企业文化、一线业务单元主动探索与集团层面敏捷响应的“涌现型”战略机制，以及高效的组织学习与经验推广能力。同时，新东方长期坚守的教学质量与社会责任，为其赢得持续信任，而善于自省、保持清醒的文化特质，则成为组织在动态环境中持续进化的重要内在动力。
成长型心智：新东方的文化基因
新东方能够持续应对挑战并保持发展势头的核心原因，可归于其深厚的“成长型心智”文化。这种文化强调持续学习与自我迭代，其灵魂人物俞敏洪老师便是这一理念的践行者——无论是个人兴趣的拓展，还是企业经营中的探索，始终秉持“从绝望中寻找希望”的信念。他的身体力行不仅为高层团队树立了榜样，更潜移默化地塑造了整个组织的韧性和乐观底色。
涌现型战略：在动态中探索新方向
在外部环境迅速变化的背景下，新东方并未固守原有路径，而是采取了一种“涌现型”战略推进转型。集团鼓励各业务单元基于自身条件开展尝试，例如东方甄选的诞生源于俞敏洪亲身助农的实践，文旅业务则从原有研学基础上自然延伸至成人市场。这种“乱中取胜”的探索机制，使得组织能够在不确定中快速试错、及时调整，并逐步形成新的业务支柱。
组织学习机制：对标优秀，共享实践
新东方不仅鼓励局部创新，更重视将成功经验快速推广至全国。一旦某地区在素质教育教学、学习机融合等方向取得突破，其他分公司便会主动学习并将其模式标准化。这种自我驱动的学习机制，使得创新成果能够在组织内部迅速扩散，形成“各地涌现、彼此赋能”的良性循环，从而不断提升整体业务能力和市场响应速度。
质量根基与社会责任：赢得持续信任
除了灵活的战略机制，新东方长期以来积累的教学质量与品牌声誉，成为其应对挑战的重要基石。集团始终坚持高标准的教师培养与教学服务，赢得了家长和学生的广泛信任。同时，新东方积极履行社会责任，无论是长期开展的“烛光行动”（乡村教师培训），还是在业务调整时期捐赠课桌椅等举措，都强化了其公益形象，使客户和公众始终愿意支持新东方、信任新东方。
自省与自适应：文化中的清醒与幽默
长期以来，新东方展现出一种难能可贵的组织气质：善于自嘲，保持清醒。从管理层到普通员工，都能够在自我调侃中认知不足、直面问题。这种文化既避免自满与僵化，也为持续改进留出了心理空间。正是这种敢于自省、主动求变的姿态，使得新东方始终以一种开放且充满活力的状态，不断迎接外部环境的变化与挑战。
03 让组织氛围得到真正贯彻：“人才梯队建设”和“组织效能管理体系”是关键抓手
在新东方的管理体系中，员工所能体会到的并非传统企业的严格制度约束，而是一种以成长为导向、充满信任并强调实战历练的组织氛围，这与企业所想要传达的理念是高度一致的。究其原因，公司通过“人才梯队建设”和“组织效能管理体系”两套核心机制，确保了高层所倡导的战略方向与文化理念能够逐层传导、始终一致。一方面，员工在快速轮岗、多业务历练和清晰的人才上升通道中，切身感受到公司对个人发展的投入与期望，从而自觉对齐组织目标；另一方面，依托于数据化的效能监测体系，新东方在充分赋权的同时，仍可理性评估和管理绩效表现，及时纠偏、强化协同。正是这种“人才+数据”的双系统支撑，使新东方在看似灵活的结构下，实现了深层的一致性与强大的战略执行力。
1、人才梯队建设：动态储备与历练成长
在人才管理层面，新东方构建了深度与广度兼备的梯队建设机制。从高管到一线，公司建立了系统化的继任计划与人才储备，确保关键岗位始终有备选力量。更为重要的是，新东方格外重视通过轮岗、项目实践等动态方式培养人才，强调“在实战中成长”。这种持续“折腾人”的机制，不仅拓宽了管理者的视野与能力，也强化了组织整体的韧性与适应力，使人才发展成为战略执行的重要保障。
2、组织效能管理体系：数据驱动的理性调控
尽管外表给人以“文科生”“随性”的印象，但新东方在运营管理背后建立了一套理性、数据驱动的效能监测体系。这套机制一直以来较少获得外界关注，但在组织内却发挥着重要作用：围绕人均创收、续报率、成本效益等核心指标，公司通过数百套管理看板对全国业务进行动态监控与分析。这套系统虽不追求表面上的整齐划一，却在关键指标上形成共识，能够及时发现问题、预警风险，并为管理决策提供扎实依据，从而在灵活放权的同时守住组织效能的底线。
将人才梯队建设与效能监控体系相结合，新东方形成了独特的“人事平衡”管理逻辑。一方面，通过持续的人才培养与流动激发组织活力；另一方面，依托理性的数据看板确保运营质量与风险可控。这一明一暗两套系统，共同构成了新东方在非标准化架构下实现有效管控的核心支撑，使其在保持灵活性的同时，又不失组织内在的秩序与方向感。
04 组织韧性的塑造者：新东方人力资源体系的战略角色与实践
在高度不确定的外部环境中，企业的韧性不仅取决于高层的战略决策，更依赖于一套能够将战略意图转化为全员行动的人力资源体系。新东方的实践表明，人力资源部门已超越传统职能，成为构建组织适应能力的核心引擎。它通过精准的人才甄选、深度培养、动态配置与激励协同，确保组织文化在层层传递中不失真，战略在动态调整中得以执行。
人才识别的核心标准：锚定“成长型心智”
新东方在选人环节的首要标准，并非仅看中学历或经验，而是深度考察候选人是否具备“成长型心智”。在面试与独特的培训营选拔中，重点观察其如何应对挑战、接纳反馈并持续改进。例如，针对教师岗位的集中培训，不仅传授知识，更是一个重要的评估场景，旨在筛选出那些虚心自省、具备强烈学习动力和发展潜质的人才，这从源头上确保了组织的活力与进化能力。
培养体系的立体构建：在实践中淬炼真知
在识别人才之后，新东方通过一套立体化的培养体系，将“成长型心智”转化为实际能力。其核心在于强调“实践为王”：首先，所有人才项目（如基层管理者储备计划）都强制要求轮岗或兼岗，将课堂学习与一线实战紧密结合，以拓宽视野、磨练综合能力。其次，广泛引入行动学习法，让学员在解决真实业务课题的过程中探索与成长。此外，组织保持高度开放的“跨界学习”心态，主动向胖东来、美团、阿里等外部优秀企业取经，并建有内含数万门课程的内部“新东方学堂”，促进内部最佳实践的快速流动与共享。
变革阻力的疏导策略：榜样引领与结构性调整
面对外部变革，组织内部出现惯性或阻力是常态。新东方人力资源的应对策略是多管齐下的：强化“以身作则”的领导力示范，并通过树立和重奖那些勇于开拓、支援困难区域的“榜样人物”，将文化价值观转化为可见的晋升通道，形成强大的行为导向。另外，通过严谨的人才盘点，对绩效不佳且缺乏改变意愿的管理者进行果断调整，如调岗、换城或优化，这既是对组织效能的负责，也为部分人员提供了在新的环境中“焕发活力”的机会，实现了组织结构和人才梯队的进一步优化。
激励与文化的协同：贯彻“言行一致”的管理逻辑
确保人力资源体系有效运转的底层逻辑，是激励与文化的高度协同。新东方深信，文化的传导不在于墙上的标语，而在于“重用了谁，奖励了谁”。当受奖领奖的榜样与公司倡导的文化高度一致时，这种“一致性管理”便构建了员工对组织的信任与安全感。人力资源工作的核心，便是将人才选拔、培养、晋升、激励等各个环节无缝对接，形成一个自我强化的闭环，让员工清晰看到“成长型心智”和行为所能带来的切实发展，从而主动拥抱变化，与组织共同前行。
无疑，新东方的人力资源体系扮演了远超传统职能的战略角色。它通过将“成长型心智”这一文化内核，贯穿于“选、育、用、留”的全生命周期管理，构建了一个以实践淬炼、以榜样引领、以一致性激励为支撑的动态自适应组织。这套体系不仅有效化解了外部环境的不确定性带来的冲击，更将挑战转化为组织进化与人才辈出的内在动力，成为新东方组织韧性的坚实基石。
05 面向未来：平衡短期收益与长期目标，不断创新与试错
在企业实现创新的过程中，如何平衡前瞻性的业务探索与当期稳健的绩效要求，是一个普遍的管理难题。过于严格的考核可能扼杀创新活力，而完全放任则可能导致资源浪费。新东方通过一套动态调整的管理逻辑与人才配置机制，在实践中较好地化解了这一矛盾，使组织在保持核心业务稳健的同时，能够有序地孵化新增长点。
差异化的绩效体系：因阶段而异的考核逻辑
新东方并非对所有业务单元采用统一的绩效监控标准，而是根据业务发展阶段实施差异化管理。对于处于试错期的创新业务，考核体系会保持“粗放”，仅聚焦于几个最核心的先行指标，如用户/人次的覆盖规模、以及商业模式在逻辑上能否跑通。这种“抓大放小”的做法，为创新团队卸下了短期盈利的KPI包袱，创造了“允许试错”的宽松环境。只有当业务模式被验证可行、进入规模化阶段后，更精细化的收入、利润等全套效能指标体系才会逐步引入和应用。
“新老结合”的人才配置：为创新注入资源与安全感
为确保创新业务既获得资源支持又能保持创业活力，新东方普遍采用“新老结合”的团队组建模式。即由一位在内部有资历、有信誉、且待遇已有保障的资深管理者领衔，为其提供基本的安全感，使其敢于承担风险；同时，从外部引入具备专业经验（如供应链、直播运营等）的新鲜血液，形成优势互补。这种配置既利用了内部管理者熟悉组织文化、善于争取资源的优势，又通过外部人才带来了新思维与新方法，提高了创新成功的概率。
系统性培养“创业者”：轮岗历练塑造总经理思维
支撑上述模式的关键，在于新东方拥有相当比例具备“创业者”特质的管理者。这一优势并非偶然，而是源于其系统化的人才培养机制。通过有意识的多岗位轮岗历练，尤其是让管理者经历运营、中后台等不同职能，有效地培养了他们的全局视野和业务闭环思维，使其能够像总经理一样思考，对收入、利润和长远发展负责。正是这种“类创业者”的心智模式，让他们在负责新业务时，能自然地在探索欲望与责任约束之间找到平衡点。
新东方的实践表明，平衡短期绩效与长期探索，并非寻求一个静态的、一刀切的解决方案，而是建立一套动态的、与业务成熟度相匹配的管理生态系统。这套系统的核心在于：以差异化的考核机制为创新“松绑”，以“新老结合”的团队结构为创新“赋能”，最终依赖于通过轮岗制系统培养出的、具备全局责任感的“创业者”式管理者来具体“执行”。这三者相辅相成，共同构成了组织在不确定性中持续进化的深层能力。
06 写在最后：我们应当如何拥抱“成长型心智”
在新东方的实践中，“成长型心智”被具象化为一种“不贴标签，勇于挑战”的行动哲学。其核心在于个人与组织都应避免用固定化的标签（如“我英语不好”“我们就是传统企业”）自我设限，而是相信能力可以通过努力和练习不断发展。这种理念源于一种持续“变得更好”（Be Better）的信念。它并非空洞的口号，而是强调在解决现实挑战的过程中，无论在哪个阶段，都存在优化与进步的空间，从而为持续改进提供了内在动力。
尽管新东方拥有浓厚的学习氛围，但实践中同样面临如何将“知”转化为“行”的普遍挑战。许多个体善于在学习区汲取知识，却难以突破瓶颈，将所学通过“刻意练习”内化为自身的新能力和组织的真实肌肉。针对这一挑战，成长型心智的应用体现为一种阶段性的推进策略：对于处于变革低谷的组织，重点在于帮助其从回避区或舒适区进入学习区；对于已在新领域探索的组织，则聚焦于如何从学习区迈向精通区，关键在于保持韧性，并通过取得微小成果来持续激励，确保学习能够真正创造价值。
总的来说，真正的“成长”（Grow）应是一种不加限定、充满生机的状态，而非一个预设了具体结果的僵硬目标。正如不去强行规定孩子必须考上名校，而是支持其生命蓬勃成长，组织亦然。新东方不制定过于僵化的长期规划，而是信奉“战略大致正确，组织充满活力”。这种不为“成长”预设具体形态的生态，反而为各种创新和潜能的“涌现”提供了空间，使得组织能够在“乱中取胜”，在不确定性中不断发现新的可能性，从而进入一种更好的状态，这正是成长型心智为组织带来的最大价值。
作者：王斌 | 人力资源总监 | 北京新东方学校
来源：人力资源智享会
