在智能制造浪潮席卷全球产业变革的新时代，北京发那科作为中国数控技术领域的领军企业，组织与业务已进入了创新发展期。新环境、新时期、新阶段对组织管理升级提出了更高诉求，同时也带来更大挑战。在组织变革、业务变革的关键节点，尝试教练技术的引入，并与引导方法的深度融合，为组织与业务发展开辟了新的赋能之路，这一探索实践正在为企业的长期持续发展注入新动能。

01  公司背景与教练技术早期实践：从技术管理困境中寻找新路径

北京发那科深耕智能制造领域，作为中国数控及工厂自动化领域的专业品牌，见证并深度参与了中国制造业蓬勃发展的30年，始终致力于FANUC全球领先的数控系统及工厂自动化产品及技术在中国的推广应用。产品与服务覆盖了汽车、通讯、电子、新能源、智能制造等先进制造各领域，服务于机床厂商、新能源及传统汽车厂等终端客户。公司员工以工程师、技术型销售人员为主，管理者大多数由技术岗位转型而来。在传统管理模式下，技术出身的管理者在员工绩效反馈、员工发展沟通时，常陷入“有理说不清”的困境，传统的说教式管理不仅难以激发员工潜力，甚至可能引发抵触情绪，成为组织发展的隐性阻碍。

2019年左右，公司在推进关键人才IDP（个人发展计划）时，管理沟通缺乏有效技巧的问题开始暴露。为此，公司为担任关键人才导师的管理者引入了教练式辅导培训，将GROW模型融入员工辅导实践。这一转变让管理者放下“权威姿态”，化身“思维向导”。通过开放式提问与深度倾听，管理者从探寻被辅导对象面临的问题出发，引导员工主动思考，从“我告诉你怎么做”转变为“我们一起找答案”。这种牵引式的沟通方式，成功帮助员工突破思维局限，在角色转型与挑战性任务中实现自我驱动。

02  团队教练的应用与发展：在变革浪潮中破局突围

疫情前后，制造业竞争加剧，整个行业面临价格战、结构性转型、贸易战等多重挑战。北京发那科在应对产业竞争时，孵化了许多新组织和新业务，这些新团队面临着业务转型、组织融合等复杂问题。2021年前后，HR团队的两名主管学习了团队教练技术，并开始在公司内部几个业务团队进行试点。

第一个典型案例是某业务转型时，陷入“努力却无效”的怪圈。2022年初该团队面临方向不清晰、目标模糊的问题，每个人都很努力但找不到重点，导致业绩不佳、士气低落。通过团队教练工作坊，帮助团队成员共同审视新的组织目标，共识成功时的样子，将过往未曾明确表达的困惑与卡点摆上桌面，相互看见团队内部和跨团队的问题，共同探索解决路径，最终形成了共识的成功图景，并且制定了具体的工作推进工作法，以及交付产出标准，对工作开展的目标、打法、动作和结果达成了希望取得什么样的“有质量的赢”的闭环。曾经的迷茫团队，在2024年获得了公司优秀团队奖，团队教练技术在业务转型的关键时期，通过引导大家群策群力，接纳当时的不完美状态，重新确立共同目标，成为了转型助力的有效工具。

2022年，组织经历战略文化升级的关键阶段，而文化价值观重塑是重要的一环。因此需要组织高管团队重新定义核心价值观，明确在新的业务环境下应该采用什么样的行为方式。公司特邀外部顾问运用高管教练和团队教练技术，引导高管团队回溯发展历程，剖析价值观演变脉络，在基于业务场景的情景化讨论中，高管团队逐渐明晰在新业务环境下应秉持的行为准则和协同方式，最终形成从历史中萃取，在未来处发现，于行动中传承的全新文化价值观诠释，为公司使命愿景的达成奠定了价值观基石。

另一个重要应用场景是在高管层战略执行优化方面。2023年，北京发那科在快速变化的环境中，面临战略制定与执行一致性的挑战，需要提升各层级主管对要事的判断能力，形成核心管理团队的统一工作方式。为此，公司采用引导+教练的双轮驱动模式，通过层层递进的提问，引导核心管理者围绕具体业务场景深度研讨，激发管理者主动思考战略落地路径，共同打磨出一套贴合公司实际的战略执行方法论。

03  教练技术的价值与特点：激发组织内生动力的“催化剂”

教练技术在北京发那科的实践中展现出了独特的价值。首先，它打破了自上而下传递的决策模式，转向鼓励团队涌现共同探索解决方案，而不是强加外部答案。其次，教练技术帮助团队从系统性角度解决问题，而不是局限于单点突破。通过教练式提问，能够穿透表面问题，引导团队从多维视角思考，深挖背后的深层次难点。同时，对于以理性思维为主的技术型团队，教练技术通过情绪层面的触动促进思考，为组织注入了更多人文温度。

公司始终坚持“问题导向”，将教练技术视为解决实际问题的有力工具。北京发那科将教练技术与具体业务场景相结合，公司更关注是否真正解决了问题，而不是使用了什么技巧。教练技术在实践中更多地扮演着催化剂和镜子的角色：作为催化剂，在团队面临转型或业务瓶颈时，促进突破和变化；作为镜子，帮助个人和团队进行自我反思，跳出日常惯性思维。

实践经验表明，教练技术不应该脱离具体业务场景独立存在，而应该与实际管理需求紧密结合，在适当的时机运用合适的方式，真正发挥其促进组织发展和问题解决的作用。通过近几年的实践，北京发那科发现教练技术特别适合在业务转型期的方向探索、新组织的团队融合、战略执行的一致性提升、企业文化的重塑升级等场景中应用。

04  教练技术在公司内部的定位转变：从“试试看”的探索到“确实有用”的认可

最初引入教练技术时，公司抱着试验的心态，将教练技术作为传统管理方式的补充，试图解决特定场景下的沟通难题。随着企业面临的课题越来越复杂，很多业务发展已经不再是线性的，这就要求我们解决问题的方式需要更加全面和系统。

引入团队教练后决策与沟通一致性显著提高：参与团队教练的管理层，在做公司决策和跨部门沟通时，一致性大大提升，这得益于大家在教练后，站的高度更接近了。

团队教练激发大家“自驱力”和“合力”：教练的过程中全程高度互动，寻找答案，而且最后达成的结果，大家是非常一致的。最大的变化是大家概念上的转变——从“我”到“我们”。以前经常是“我怎么样”、“你们部门怎么样”。现在大家会说，“我们”要解决这个问题，“我们”应该怎么样。这不是公司或教练强加的，是所有参与者碰撞出来的。

教练技术在北京发那科的定位已经比较明确：不管是管理者还是HR角色，都可以通过运用教练技术更好地帮助业务、帮助组织持续成长。特别是HR在公司中往往扮演着辅助和帮助高管成长的角色，教练技术已然成了HR推动组织发展的必备工具。目前，也已经有业务管理者开始自主报名去学习教练技术了。经过几年的实践，教练技术已经从试用阶段进入到了“有用且如何更好发挥作用”的阶段。

05  教练技术价值的独特性评估：1+1＞2的协同效应

在北京发那科的实践中，教练技术很少“单打独斗”，通常与引导技术等其他工具方法叠加使用，形成教练技术协同效应。团队教练实施过程中，通常需要双教练分工协作：一位专注引导讨论，另一位负责观察场域，敏锐捕捉大家可能看不见或希望回避的问题，这种组合让团队问题无所遁形。

相比传统的管理方式，教练技术带来的效果是一种“虚实相生”的化学反应。传统管理追求“就事论事、由实到实”的直接处理，而教练技术则通过看似“不着边际”的提问激发团队深层思考，教练技术有时看似是“虚”的，但这个“虚”的问题却具有强大的力量，能够反哺和促进“实”的问题解决。

这种方式产生的效果是化学反应式的叠加，而不是简单的物理叠加。教练技术真正形成的是流动的对话场域，让事情以更自然的方式发生，产生大家意想不到的成果，实现从量变到质变的转化，这种独特的价值在北京发那科的实践中展现得相当显著，为组织带来了传统管理方式难以实现的突破和创新。

06  教练技术成为HR从人力资源管理跃升为战略伙伴的转型“利器”

北京发那科人力资源团队正在经历一场深刻的角色转型。从传统“选育用留”的HR工作者，到“组织的好帮手、业务的好伙伴、员工的好朋友”的战略伙伴，HR的价值定位全面升级，支撑公司实现业务成功、组织高效、人才集结的成功状态。

基于这一愿景，北京发那科人力资源团队明确了四个核心身份：组织变革的助推者、组织能力的驱动者、组织人才的提升者，温度职场的建设者。这四个身份不仅体现了HR工作的专业化发展方向，更反映出在当前商业环境下，战略与业务驱动、组织形态驱使价值型HR向战略伙伴关系的转型。

在履行组织变革助推者和组织能力驱动者的角色职责过程中，教练技术成为HR团队的“利器”。很多时候，业务团队和个人都面临着一个共同的挑战——不够了解自己的真正需求。面对业务团队“不识庐山真面目”的盲区，HR运用教练技术引导团队自我剖析组织现状，定位未来发展方向，从而帮助业务团队更清晰地认识自身状况和真实需求，找到现状到理想状态之间存在需要跨越的鸿沟，再为业务发展提供有针对性的解决方案。

教练技术的运用使HR不再是旁观者，而成为了升维变化的催化者，通过诊断洞察——需求聚焦——方案共创——落地改善——复盘迭代的闭环陪伴，实现精准洞察、靶向赋能，从人力资源管理执行者蜕变成为业务部门并肩作战的伙伴。

07  团队教练与个人教练的场景应用：分层施策，精准发力

教练技术在实际应用中呈现“上下联动”的特点。团队教练聚焦系统性问题，通过团队教练的方式进行问题识别与团队共创，帮助业务单元或业务条线实现整体系统化提升；而个人教练则针对中高管及关键人才，帮助他们实现认知突破与能力进阶，对于高层管理者，外部高管教练或内部教练技术成为其拓宽视野、提升领导力的重要助力；对于关键人才，中高层导师与HR团队化身“教练使者”，通过搭建对话桥梁，助力员工实现职业成长。

08  对AI教练的理性思考：拥抱技术，坚守人性温度

面对AI教练技术的兴起，北京发那科始终保持理性态度。尽管AI在基础问题解决上展现出高效优势，通过填充语料库和案例模型就能提供解决方案，但教练工作的核心——人性洞察与情感链接，却是AI短时间难以企及的领域。

教练工作与咨询顾问工作有着本质区别。咨询顾问主要通过提问探询和提供解决方案来解决问题，而教练的核心价值在于调动被教练者的内在潜能。特别是在面对复杂业务场景、面对高层管理者时，信任的建立、情绪的疏导、价值观的共鸣，这些“人味”十足的元素变得极为重要。教练工作不仅涉及纯理性的问题解决，这些微妙而复杂的因素往往是问题的根源所在。AI或许能达到“及格线”，但人类教练更能通过高阶感知力实现从“解决问题”到“激发潜能”的跨越，守护组织发展的人文温度。

作者：李瑾  时任北京发那科机电有限公司人力资源总监

来源：人力资源智享会HREC