Vuca一词诞生以来，市场已发生了天翻地覆的变化，从外部环境来看，投资环境变化、新业态涌现、竞争加剧；回到企业/组织内部，对现状的焦虑和对未来发展的渴望刺激着企业不断进化变革。当内外部环境同时变化时，组织管理的重要性愈发凸显。如何打造适合组织变革的环境土壤？某集团公司的柔性组织管理创新实践或许能为读者带来启发。

01  以VUCA应对Vuca

现如今Vuca已经变成常见词，是企业必须面对和管理的常态。以VUCA应对Vuca，不失为有效的解决之道。VUCA，指的是VISION（愿景）、UNDERSTANDING（理解）、CLARITY（透明）、AGILITY（灵敏）分别对应volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）、ambiguity（模糊性）：

VISION（愿景）

指长远性思维。未来不可预知，处在不同阶段的组织/个人面对着不同的状态，建立长远思维能够帮助我们明确真正的目标和需求。

UNDERSTANDING（理解）

意在理解不确定性。理解，才能找出可能引发不确定性，让组织无法应对当下环境的薄弱环节、僵化的衔接点等等。

CLARITY（透明）

旨在通过变化机制，增强组织的柔性。在组织内部推动机制的变化，使流程规范透明并且敏捷柔性，当组织以一种愈发“透明”的状态出现时，才更有可能应对复杂性。

AGILITY（灵敏）

即保持敏捷的状态。面对瞬息万变的市场环境，保持敏感性是必不可少的。

“以VUCA应对Vuca”，其核心便是通过激发组织潜在的变革基因，触发组织进化，使组织更加柔性和敏捷，使之始终保持比外在不确定性更灵活的调整状态，以应对Vuca时代接踵而至的挑战。

02  人力资源如何触发组织变革

某集团公司是一家生物制药企业，主营业务是血液制品的研发、生产及销售。作为医药行业细分领域的头部企业，近年来集团保持稳定增长。但整体上，公司组织架构较为松散，各分子公司独立运转、各自为战，资源分散，存在较大的发展空间。为进一步拓展市场规模、提升发展速度，集团决定推行一体化战略转型。在此背景下，人力资源团队充分发挥“触发变革”的作用，对现有组织架构进行重构，打造柔性组织，落地集团的一体化战略。

组织重构涉及到组织机能（运营管理）、方向导向（战略、价值观）以及人才发展方方面面。为使变革顺利推进，团队设计构想人力资源战略，包含三大部分：

◆ 组织机能系统：打造互相衔接的动态管理系统，推进数字化转型，提升运营效率和团队协作效率。

◆ 方向与导向系统：战略重塑和价值观升级。

◆ 人才发展系统：打造集团一体化管理的组织架构，将专业能力转化为组织竞争力。基于顶层战略构想，团队启动组织变革流程：

战略解码：引导利益共识，梳理变革逻辑

引导认知和打破现有利益格局是推进变革的两大难点。对此，团队洞察变革趋势，梳理变革逻辑，逐步引导利益共识：

◆ 引导组织资源指向利益关系者所关注的目标；

◆ 基于目标，明确组织营运效率提升的要求；

◆ 基于组织营运效率提升的要求，推进组织变革。

具体而言，为推进分公司负责制向事业部制的转变，打破区域壁垒，团队重新设计组织架构变革，厘清权责分配，明确岗位职责范围及权限，引导关键的利益相关者达成共识。

整合激活：建立柔性与共享的组织形态

数字化转型

机制转变的目的是使组织的流程规范透明，增强对外部复杂环境的适应能力。在机制转变方面，团队推行数字化转型，打造系统与数字化工具，结合关键业务运营点，整合各分子公司的基础数据，利用系统将海量数据结构化，实现运营提效。通过基础数据的打通、对接，系统得以固化动态的业务动作环节，使之标准化、“透明化”，形成规范，不仅建立了柔性与共享的组织形态，也显著提升了组织响应变化的敏捷性。

激发人才活力

与柔性组织打造相配套的是人才和组织能力建设。团队通过培训引导建立战略共识，优化绩效考核体系,摒弃传统的工作总结、季度复盘，培训员工使用Excel动态记录更新项目进度。为更好地激发组织活力，团队营造良好的人才发展环境，搭建管培生培养模式，发展骨干人员/后备队伍；建立内部人才池，鼓励优秀人才内部流动，与此同时，加强制度保障，规定两年内保留原岗和原薪酬，让人才敢于跨部门、跨岗位流动，有效激发人才活力。

能力转型：提升核心竞争力

在开展培训的过程中，团队发现存在以下现象：员工具备丰富的知识和能力，但无法体现在具体行为上。换言之，“知”难以转换为“行”。对此，团队推进能力转型，通过行为模式的重塑，引导员工将内在能力转变为外显行为，提升核心竞争力。

团队将能力分成稳定的能力和动态的能力两大类。稳定的能力指员工自身已经具备和掌握的知识技能；动态的能力则是指对新知识的敏感性和学习能力。动态能力可以习得，培训的重点便是提升员工的动态能力。以研发人员的动态能力培养为例，以了解公司未来产品研发方向为最终目标，员工需要学习不同国家的产品市场、标杆企业的产品研发流程等，在学习了解的过程中不断扩大自己的能力范围，从而促成能力向外显行为的转变。

03  创新的本质是解决问题

组织变革的实践深刻表明，创新的目的不是“为了创新而创新”，而是解决问题。此处的“问题”是一个中性词，处在不同发展阶段的企业受内外部环境影响，都需要处理不同的问题。

初创期的企业或企业新孵化的项目最先要考虑的是生存问题，如何尽快实现盈利。快速发展期的企业要面临发展问题，包括如何拓展市场规模以及未来的发展方向等；稳定成熟期的企业则要思考社会责任问题，如何更好地承担社会责任。而创新变革就是为了解决问题，并且要在问题解决的过程中产生更多正面的价值，促进组织以及组织内所有成员的成长。

进入快速发展期后，集团明确发展增速、拓展市场规模的目标，制定并落地组织一体化变革，创新打造柔性组织，实现转型增效。随着发展趋于稳定，集团积极承担社会责任，例如降低生育津贴发放门槛，提高额度等等，为社会创造更多价值。

04  总结

回顾集团的组织变革之路，主要驱动力源于组织内部对进化、创新的渴望。在推进变革的过程中，人力资源作为“触发器”，将组织进化需求转化为变革的动力和行动；整合资源，通过系统建设、人才发展、组织能力建设，打造柔性组织，建立有序的非平衡环境，使组织在Vuca时代迸发新活力，实现发展。

作者：夏楠  时任泰邦生物集团人力资源及行政管理中心总经理

 来源：人力资源智享会HREC