我们在传统观念里认为学习就是听课和看书。但对于成人来说，能力提升的路径主要是在工作（职场）中。

所以我们可以把学习手段分为正式学习和非正式学习。我们对于正式学习关注过多，而忽视了对非正式学习手段的有效使用。而非正式学习手段对于员工能力提升的比重要占到80%以上，如果我们善于应用非正式学习手段，就会大大提升人才培养的效率。结果是，那些擅长学习的员工可以加速成长，而缺乏该意识的员工被拉开差距甚至淘汰，这就是职场进化的基本法则。

这就要求人力资源部、企业大学或者OD部门要从全局出发，高瞻远瞩，整体规划，将人才发展的触角延伸到业务链条和员工的日常工作中，与各层级管理者一道设计加速全体员工共同进步的培养策略。去刻意加速员工在工作中的成长，而不是任由其无意识地野蛮成长。

非正式学习手段有很多，这包括同事尤其是上级反馈、挑战性工作任务、在岗刻意练习、经验交流与萃取、复盘。

1、上级反馈是最为重要的在职学习手段 

上图是DDI的一项调研结果，我们看到在职学习（非正式学习）的最大问题是缺乏有效的反馈。

上个月顾立民老师在“国际培训大咖50谈”中访谈了哥伦比亚大学教授维多利亚∙马斯克博士。她指出非正式学习的重要性，并提到管理者的反馈是帮助员工能力提升的最关键方法。

为什么反馈如此重要？其实反馈本身就是一种干预，想想看，小孩子的成长就是其探索这个世界的过程中，家长最重要的教育方式就是对其行为的反馈，告诉他这个能做，哪个不能做。当TA有好的行为表现时，你给TA鼓励和赞美；做了你认为不好的行为时，你会指出来这是不允许的。孩子的价值观也是在这个过程中逐步形成的。

同样的道理，一个组织的价值观不是靠说教给员工的，而是在日常工作行为中感知到的。团队鼓励什么样的行为，反对什么样的行为，要有反馈。对于员工的工作行为和工作成果要及时反馈，包括正反馈和辅导性反馈。正反馈是一种激励，让员工明白组织鼓励什么样的行为；而辅导性反馈帮助员工清晰下一步努力的方法。

从我多年的从业经验来看，职场中能够做到有效反馈的管理者少之又少，他们缺失对员工的过程管理，注重结果管理，最终结果是员工的成长只能靠自己。

2、挑战性工作任务是优秀人才的练兵场

我们也可以称为以战代训，这是BAT，以及字节跳动、拼多多等互联网大厂培养人的典型方式。

安排优秀人才承担超出其现有能力的任务，将其推出舒适区，充分挖掘其能力潜力。能够起到3个作用，激励人培养人发现人。

正所谓给予优秀军人的最大奖赏就是给他一个挑战性的战场。

对于创新型的公司，新领域没有成熟的方法论，即使有也要超越成熟的方法论。这就给了优秀人才最好的练兵机会。就像是当年华为的余承东、腾讯的张小龙，正是在新的战场上培养出来的大将。

管理者要对团队员工的能力进行阶段性评估，关注他们的职业成长，当组织中有挑战性的工作任务时，要为那些优秀的合适的人才争取机会。

3、刻意练习是培养人才的最简单方法

我们往往忽视了刻意练习的重要性，刻意练习是能力提升简单又高效的方式。在工作中，上级主管往往认为和下属说一下，他就会了。但知与行之间有巨大的鸿沟，跨越这个鸿沟的方法就是刻意练习。

比如，我在做咨询顾问的时候，演讲能力非常重要。因为经常需要在客户方呈现方案和专业能力。我们华东团队十几位同事，采取刻意练习的方法，每天下午会用半个小时的时间练习一位同事。方法是，在正式练习之前10分钟，组织者会在网上随机下载一个PPT，不管什么样的内容，演讲者只有10分钟的准备时间。他正式演讲15分钟，然后其他伙伴反馈15分钟。

现在想来，如果再优化一下，应该是其他人给予反馈意见后，演讲者马上再讲一遍，以刻意练习他人给到的反馈点。

在团队中，管理者应定期组织刻意练习活动，团队成员可以围绕着一个该岗位需要具备的技能点进行刻意练习，比如销售人员围绕着“提问技巧”，培训经理围绕着“访谈技能”，然后一位伙伴练习好后，其他伙伴予以反馈，然后马上再练习。

4、经验交流：最好的老师就在你的身边

我们愿意花重金去外面找老师，却不愿意将身边的老师找出来。除非是全新团队，否则一定会有绩优和绩差员工。绩优员工在本组织积累出的经验更有效，值得其他同事学习。切记，这种分享不能简单停留在随便聊聊的层面，在TA看来，这些技能并没那么复杂，TA可能会觉得自己经验没什么好分享的，这是“无意识有能力”状态下的正常反应，因为这些技巧已经内化到他身上，TA并不认为多么复杂。

团队要采取“刨根问底”法，将其工作成功的行为挖掘出来，梳理出背后的思维模式，构建整个团队的理性方法论。

所以，萃取是交流的必选动作，如果只有交流没有萃取尤其是深入挖掘，那最多是信息层面的共享，而不是技巧和思维维度的下探。 

5、复盘是实现进化的必选动作

苏格拉底说：未经反省的人生不值得过。

复盘是促进团队进化的有效武器，但复盘不是简单的走过场，而是要往深处刨。

贝壳找房网CEO左晖非常注重知识沉淀，每个月都述职，一次就好几天，频率与节奏都很高，如此坚持了很多年。在述职会上，左晖提的问题90%都不容易回答，在贝壳南部区域总经理张海明眼中，左晖想问题有层次，格局也很高，但细节抓得紧，假设上个季度业绩表现很好，他会问：“做得好，到底和团队有什么关系吗？形成了能力沉淀吗？”

按照他的思维，任何东西都要有论据，不好要找原因，好也要找出原因，找到本质，以及有什么核心举措。

在企业里，不管是例会还是述职，根本目的是复盘，以找到更好的解决方法，提升团队的整体能力。对于优秀之处，要深挖方法论，沉淀下来；对于不足之处，剖析原因找到应对方法。

除了以上方法外，还有一些方法。比如以赛代训、训战结合、以考代学、项目共学、案例PK等。其中以赛代训、训战结合适合硬技能的知识学习，比如工程师的画图能力；以考代学适合纯知识点的学习，比如公司的产品知识、制度流程等；项目共学适合于新业务的探索，成立项目组一起推进项目并共同学习；而案例PK适合优秀经验的分享和交流，促进组织内隐性经验的流动。

作为管理者，领导力的根本一是激发员工的活力，二是成就每一个人，让每一个人变得更好。

当然我们可以说，能力提升的首要责任人是员工自己，缺乏驱动力的员工很难获得成长。也有很多人认为，为员工提供学习机会是人力资源（培训部门）的工作。

但经过以上分析，你要看到非正式学习是非常有效的学习方式，而这些方式的实施环境就是在日常工作中。

用好这些方式，可以有效提升团队成员的能力，提升团队绩效，让员工变得更加美好。

来源：组织学习与进化

作者：张立志