从关注管理者个人技能的1.0时代，到聚焦全员岗位能力的2.0时代，再到强调赋能组织的3.0时代，很多企业始终在探寻一种适合自身的可持续的人才培育与发展的模式。

有没有一种通用的，可直接复制的模式呢？

通常来讲，一个管理者需要具备三种素养——

基础素养，指组织在员工个人职业习惯方面的基本要求。

专业素养，指员工为了顺利完成自己工作所需要的专业技术知识、技能和习惯等。

管理素养，指计划、组织、指挥、协调和控制的全过程。鉴于篇幅，本文重点围绕管理素养浅谈人才培养。

那么，人才培养的目的是什么呢？

培养面向未来的高绩效管理人才。

在我看来，这需要构建一套科学的，可实实在在落地及运营的，满足企业人才培育及发展的通用管理课程体系，从而实现提升培育人才的能力，解决问题的能力，改善绩效，以及能够支撑公司的战略。

如果要做成，有哪些达成的关键因素呢？我认为内容、平台、运营三驾马车，缺一不可——最好的赛车（课程），需要开在最适合的赛道（平台），配备最好的赛车手（运营）才能发挥最大的价值，才有可能实现培养出“冠军”（高绩效人才）。

如何系统地思考这个问题，探寻找到可实施的方法非常重要。我继续尝试着从两个方面给予回答。

企业到底要培养谁？

在我看来，企业需要培养的是面向未来的高绩效管理人才，要优先考虑培养高潜力（高绩效和高意愿）员工。高潜力员工始终都是优秀绩效者，具有比其他员工更有效地在组织中发展和成功的潜力和渴望。我们只培养关键岗位上关键人才的20%。

虽然通过在线学习平台，可以让资源最大化，覆盖所有管理者。但是，将资源开放给低绩效、低意愿的人来讲，是另外一种培养成本的浪费。

什么是“面向未来”？

指不满足眼前的成绩，具有前瞻性、全局观、始终以战略目的为导向，有创新精神的，具有数字化思维，能够应用数字化赋能组织的。

什么是高绩效人才？

目前从KPI及业绩等，可以通过数据直接筛选出的关键岗位关键人才，属于公司盘点的271里的2。

高意愿发展人才有什么特质？

虽然目前没有实现高绩效（不完全因为个人的能力问题），但是有非常强烈的成长和发展意愿，且有机会创造高绩效的人才。

基于未来战略发展的储备人才又有何特质？

数字化时代与数智变革，将对未来的管理者提出更高的具备战略思维和工作技能的要求，我们要有意识的去培养“数字原住民”，他们天生自带数字基因，能够更有效地面对未来的时代的变化。

针对目标学员，结合他们的特点，所需要具备的关键胜任力，评估与实际个人的能力差距，形成主要培育方向。不仅要满足目前的岗位要求，也要满足未来的发展需求。

同时，我们要做好培养对象的严格选拔。坚持二八原则，从高绩效、高意愿的人员里挑选出最合适的培育对象。比如，通过以下几个维度进行挑选：

▲通过人才盘点，锁定271的20%的人员

▲高管岗位可在20%里，再进行20%的10%严格筛选

▲根据具体岗位的重要性，进行360评估

▲人才立项，内部招聘（选拔-培养）

▲个人发展意愿评估

如何培养面向未来的高绩效管理人才？

内容、平台、运营，三者缺一不可。

内容：构建体系化的、可持续的通用课程管体系

管理者的成长及发展阶段不同，所要具备的工作理念、时间管理和领导技能是不一样的。每个人的成长及发展需求不同。一个人能够出色地完成某个岗位的工作，不能等同他可以同样出色地完成下一个岗位的工作。

对目标学员进行分类分级培养，可以分成三大类（从层级来划分，优先培养关键岗位的关键人才）：

新经理，走好管理的第一步。学习的主要内容包括角色认知、打造团队、带教下属、高效协作、绩效管理、计划执行和问题解决。

高绩效经理，从团队管理者迈向卓越领导者，从自我驱动到高效执行再到团队领导。

卓越领导，打造管理全景视角。借鉴商学院MBA体系，搭建系统的管理知识结构。

现在各类课程在各种平台、渠道都可以找到。但究竟什么才是适合企业的课程和老师？如果所有都要学习评估，最后再确认，无论从哪个角度讲，这都是费时费力，低效的。

但，这不代表不能做，也不说明就没有其它办法。通过一些最基本的高要求，我们是可以实时对课程和老师的评估的。

平台：找一个具有管理思维，而不仅仅是存放课程的平台

平台多数基于“技术”的实现，开发功能，目的在于平台的使用。很少有平台是基于“管理”或“人才培育”的思维开发功能。所以，就导致有一条高速公路，但是车是只能开20码的车，车手还是一个新手。

每个企业的发展阶段不一样，需求不一样，可结合自身的需求对各家平台供应商进行个性评估。

运营：提高效率，激活员工学习意愿，构建学习氛围

运营的目的不是为了生产新内容，而是为了“点亮”用户，“照亮”彼此。我们负责搭台，学员负责唱戏。

我觉得线上运营的整体逻辑——线下线上学习，形成闭环，才能够促进学习，沉淀出成果。线上主要解决“应知”，线下主要解决“应会”和“应用”。

为什么一定要强调运营的重要性？

再好的路（平台），再好的车（内容/课程），没有人（运营）开，也是不行的。

结合过往经验，我认为有四点是导致没有将平台和课程激活——

学习目的不明确。推送什么课程，过分依赖管理员的分配。可是管理员本身存在不足。

运营人员不专业。或习惯于线下运营，或没有线上运营经验，所以只能做一些常规的课程学习设计及分配。

运营人员投入不够。很多企业的运营人员多是以“兼职”的状态在管理平台，他们还有大量的其他本职工作。运营管理是一个既要有系统性思维，又要事无巨细的深耕，没有完全投入，很难做好。

脱离业务场景和管理场景。

运营管理中，可以借鉴以下的维度辅助学习项目和计划的开展。

总之，我始终围绕构建培养面向未来的高绩效管理人才的课程体系进行说明。解释了“培养谁”的问题，主要以三个关键对象：高绩效人才、高意愿人才、未来战略需要的特殊人才。

解释了作为一个系统，分别描述了内容（课程体系）、平台和运营。

内容方面：强调课程的针对性、系统性和实用性，重点划分成三个层级，新经理、高绩效经理和卓越领导。

平台方面：在选择时，必须结合企业实际的发展阶段和需求。

运营方面：侧重强调运营管理人员的重要性，人对了，事才能成。

我特别喜欢钱学森说的：手里没剑和手里有剑不用，是两码事。

对于以上内容，我总结为我们先修路（平台）、造车（课程体系），找合适的教练及团队（运营），才更有机会培养出“冠军车手”（高绩效人才），赛出最好的成绩（绩效）。

来源：培训杂志

作者：吴怀武