复盘是一种工作改善及经验管理工具。当我们换一个视角的时候，也可以将复盘理解为一种反馈的工具。

在传统的领导力发展中，反馈是非常重要的技能。但是在中国的管理文化中，针对员工进行有效的反馈，往往遭遇挑战。而多数中基层的管理者，也不能有效地驾驭反馈的技巧，普遍的问题是：

1、该直接反馈的时候绕弯子，该温和对话的时候表达却很生硬或很强硬；

2、该强硬的时候又担心伤害关系，积怨太深而引发激烈冲突；

3、又或者是很容易让聪明的95后、零零后识别出你的反馈套路。

如何改善这一问题呢？ 

一、SSC复盘模型

当然，训练管理者成熟的反馈技巧是必要的。除此之外，也可以用复盘的方式，对事不对人地改善这一问题，同时也可以藉由复盘的文化，持续地推动工作任务的优化及团队的持续成长。

先说一下SSC复盘模型，这是一个比较简单实用的模型，主要包括三个部分：Start（开始）、Stop（停止）、Continue（继续）。

在这里管理者需要意识到：有些问题是员工自己讲出来的，或者是自己的问题被其他员工讲出来，不管是好的方面还是不好的方面，可能比管理者讲出来的效果会更好。

而且，相对于管理反馈，SSC复盘的方式为团队中的每个人提供了相同机会的反馈，并且让每个人参与其中，探讨什么值得做、要做什么、应该做什么，以及不应该做什么。

这是一种团队共创，可以更好地发挥团队知识的价值，而非管理者的“一言堂”。

1、Start-开始 

这里需要团队成员思考的问题是，增加一些怎样的活动，可以令结果会更好，这是引领团队进行创造性解决问题的部分。

例如：埃隆·马斯克收购推特，收购推特后，就解封了“建国”的推特账号，结果建国1天就增长了近1亿的粉丝，创造了全球增粉的记录。

例如：在本次双11的大促中，预先的准备工作时间启动太晚，一些大品牌其实在8月份已经开始运营双11了，但是我们的团队，在10月份才开始。

例如：在培训的的过程发现用真人视频比用动画的效果会更好一些，在下一次项目中，改用真人视频拍摄。

例如：在拍摄视频课程的时候，发现灯光对拍摄效果有很大影响，这个时候我们需要添置新的、更好的柔光灯。

总体而言：开始的部分是基于问题后者是基于更高的品质，更低的成本，更高的效率而持续改善的方法。

这项内容与方法可以包括：

①现有流程的改进

②人员的重新分配

③设备的改良

④原材料的改善等等

2、Stop-停止 

停止的是那些在项目中有投入资源（时间、人力、物力等）但是没有带来明显的效果的行为。

例如：埃隆·马斯克收购推特，收购推特后，开始后的第一件事情就是裁员。这就是停止这些被裁掉的人的大部分工作。在这里，管理者需要特别注意的是，我们增加一项活动很容易，但是并不一定能够带来收益，但是减少一个行为却能在很大程度上节省一定的成本。因此，很多时候，做减法比做加法更有效。

清理一些低价值低意义甚至无价值无意义的事情，可以极大地释放团队的精力，聚焦于更有价值、更有成就感的事情。这样可以令团队感到更有效率，工作更有目的性。

对于此类的内容，可以用知识管理的策略，形成基于岗位的《避坑指南》，并形成相关的文档，避免以后的新人出现同类的错误。

3、Continue-继续 

需要继续的是那些高ROI的行为，这里包括两部分：

一部分是已经被实践验证过并且取得很好效果的部分。例如：在培训破冰的时候，使用《故事引导视觉卡》可以营造良好的学习氛围。例如：当学员向培训师提问的时候，培训师首先给予一个肯定，再给到参考答案，培训师或许可以说：“这是一个值得探讨的问题，关于这个问题我谈三点~~~”。

另外一部分是，没有被证明有效，也不能说没有用，这类的事情是需要将结果交给时间。这也是要继续做的事情。

对于这一部分的内容，从知识管理的角度去看，南哥给到管理的意见是：

①能够标准化，尽量标准化下来，然后交付给新人执行，或者以小轮岗的方式，让团队中的其他成员执行。

②对于一些良构的问题，也可以考虑生成工具，或者写一段代码，变成自动化的运营模式，这也是特斯拉常用的方法。

二、SSC复盘的流程与方法

先说一下的思路：管理者可以事先对员工进行SSC复盘模型的说明及操作要点，理想的方式是请培训师对所有的员工进行复盘技巧的培训。管理者可以自己主持一场复盘，起到示范的作用。

当团队中的成员对复盘的模型与流程熟悉之后，可以轮流作为主持人，让团队成员进行自行复盘，管理者可以旁听，也可以不参与。在复盘结束之后，管理者可以与复盘的主持人进行1对1的沟通，并一起决策复盘后的应用。这样就可以有效地实现让“零零后员工进行自我管理” 。

SSC复盘可以以时间为单位进行组织，例如：一个月，或者一个周组织一次，针对团队内的所有事情都可以按一下SSC这三个键，当然也可以以项目为单位做为复盘的切入点（这个似乎更容易一些）。

具体执行而言，有以下7个操作步骤可以参考：

第1步：在墙或大白板上，创建“Start”、“Stop”和“Continue”三列清单。

第2步：要求每个人花1-2分钟时间在便利贴上写下他们的答案：“我们应该开始做什么？”

第3步：然后进入第二个思考阶段，即在便利贴上写下：“Stop”和“Continue”两项的内容。

第4步：依次要求每个团队成员，将他们的便利贴张贴在三列清单上，同时依次让他们解释为什么这样做，并随时将相关便利贴分组放到对应列表内，丢弃手中任何不在主题范围内的内容。

Tips：如果你作为主持人，事先对团队进行建模对复盘会更有帮助。 

第5步：为每个团队成员分配三张选票，以分配给他们希望实施的行动或动作。他们可以自由地选择使用他们的选票;他们可以把所有三张选票都用在一列清单的“idea”上，也可以把它们分散在三列清单上。请注意，会议主持人的选票不限于三张，只要确保每个团队成员都有相同的票数即可。

第6步：上一步的输出将是团队应开始、停止和继续执行的行动优先级列表。

第7步：在复盘结束之前，请确保每个行动都有负责人或者执行人和截止日期，以便及时完成。最后，通过电子邮件或微信群消息将商定的行动计划发送给所有团队成员。

写在最后：

对于低价值低意义的事情，应当及时按下停止键，及时清理它们。对当下有益的想法，但尚未行动，可按下开始键，列好计划执行。对于运作良好、收效不错的部分，可按下继续键，保持下来。

作者：南哥nange

来源：培训经理指南