一个完整的培训项目一般分四个阶段：培训需求调查、制订培训计划、实施培训、培训效果评估。
作为培训的最后一环，效果的客观科学评估往往很难。
目前，培训评估仍多采用经典的柯氏四级评估然而大多数企业评估，多集中于一级反应层、 二级学习层，对三级行为改变、四级业务结果层的评估应用不多。
对此，企业可建立基于培训定位的分层分类评估指标体系，完善评估流程，引导培训高质量发展。
为提升培训评估客观准确性，更好发挥培训评估的导向作用，评估工作应从“事后评价”转变为“前置规划”。
首先，在项目设计初始，基于培训目的清晰界定评估目标。
其次，根据评估目标设计评价方案，明确评估指标及评估工具。
再次，结合项目需要，开展训前、训中、训后全流程评估追踪。
最后，通过多个角度可视化呈现培训价值，并组织对项目设计、课程师资及运作管理等问题反馈持续改进，实现效果评估的闭环管理。
一、“三层九类” 界定评估目标
在项目设计阶段，首先根据评估模型，可将项目成果界定为认知改变、行为改善和绩效改进三种效果程度。
其中，认知改变层次项目的预期效果是“知道”，即拓展员工知识；
行为改善层次项目的预期效果是“做到”，即让员工行动起来；
绩效改进层次项目的预期效果是“绩优”，即提升员工绩效。
再则，根据培训需求层次差异，现有项目可划分为三类：人才发展类、业务支撑类、战略落地类。
以国家电网有限公司高级培训中心（下称“国网高培中心”）的培训为例，人才发展类培训项目，旨在发展某类人才的一项或若干项能力，如中层干部领导力提升、国际化人才培养等；业务支撑类培训项目，旨在支撑某一项或若干项业务变化和发展的需要，如市场化交易电费结算业务培训等；战略落地类培训项目是以“系统”为出发点，落地某一项或若干项战略要求，如推进“一体四翼”高质量发展培训等。
结合效果程度和需求层次两个维度综合来看，培训项目可被分为三层九类（见图表1）。
图表1 三层九类培训项目分类
三层九类项目分别配备有不同评估指标（见图表2）。
图表2 三层九类项目评估指标一览表
其中，认知改变层重在通过知识点掌握程度和范围的分析，评估学员认知水平提升情况；
行为改善层重在评估学员训后的工作行为是否达到预设目标和标准；
绩效改进层评估员工、业务及整个组织训前训后在财务、客户、运营及发展等维度上的提升水平。
此外，对三层九类项目的评估还可根据实际情况纳入反应层评价指标，包括培训主办方、送培单位及学员满意度综合评价、课程师资专项评价等。
根据认知、行为、绩效三种效果程度的各自特征和实际情况，培训评估有相应的处理技巧和方法。
二、认知层：识别认知优势与短板
认知层次评估基于系统考纲规划，在明确学员认知提升目标的基础上，组织内容专家科学命题，对考试结果进行结构化分析，以便准确识别学员的认知优势和短板。
这需要与简单的考试做出区分。
考纲规划
开展认知评估前，可先根据培训目标及课程内容厘清培训课程的知识点，制定明确的考察大纲。
考察大纲由多级考点构成，每个考点包括认知水平和考察要点两个要素。
认知水平分为识记、领会、应用、分析、综合、评价六个层次；考察要点指待评估的范围和内容。
以国网高培中心“领导干部政治能力提升”课程中的一个考点“政治三力”为例，“记忆”是考察层次，即学员通过培训后能够背诵复述；“‘政治三力’的内涵”是考察要点，即学员要掌握的内容。
试题编制
编制试题需根据大纲事先规划好题量、题型及难易度，由授课讲师或内容专家统一规划命制。
针对领会及以上认知水平的评估，命题要尽量贴合工作情景，重点考察学员的知识复用与迁移能力，避免照本宣科。
同时，为保证前后测信度，应尽可能确保命题条件前后一致，即针对相同知识点，由同一命题人按照同等难度和题型命题。
结构化分析
分析评估结果时，除考察学员总体考试通过率和成绩提升率外，还应根据考点及相应试题得分情况，对已训各知识点的掌握情况进行结构化分析，统计各项考点的通过率和前后测提升率，有针对性地识别知识优势和短板，分析每门课程的认知改变效果显著性。
此外，如不具备前后测条件，可考虑以未参训人员为对照组分析。
三、行为层：分析行为，改善成效
开展行为层次的培训评估前，可先根据能力模型、业务流程范式或组织战略文化导向设定明确的行为评价标准，设计评价工具，展开中长期追踪评估。
界定行为标准
行为标准是行为层次培训评估的核心依据，需在项目启动前达成共识。
行为标准通常包括输入、过程和输出三个要素，即在什么条件下、做什么、以达到何种结果或程度。在界定行为标准时需综合运用战略文化演绎、标杆借鉴以及绩优人员行为萃取等多种方法，通常也会引入外部咨询。
1、人才发展类项目可在成熟核心素质模型或领导力模型基础上做出适当调整，定制行为标准。
2、业务支撑类项目需厘清业务目标及其职能单元，调研梳理职能单元下的工作任务，再将各项任务逐级拆解到二、三级子流程，对应到相应岗位，最后清晰定义行为标准。
3、战略落地类项目一般围绕组织转型、文化重塑等主题展开，涉及全员意识、态度、行为统一。
设计评估工具
依据行为标准，选择和设计相应评估工具时，需综合考虑施测成本、技术、周期及工具成熟度等。
目前，常用的行为层评价工具主要包括评价中心、行为检核量清单和行动成果举证三大类。
1、评价中心具有较高信效度，但由于施测技术要求及成本高，难以大量推广应用。
2、行为检核清单是企业内部开展行为评价的主要工具，包括360°自评和他评量表、业务行为通关清单和组织行为督导表等。
3、行动成果举证是指根据学员提交的课题、案例以及论文等相应学习成果质量，由专家依照统一评分标准，通过书面评审或汇报答辩的方式评价。采用成果举证工具时，需事先设定评判标准及提交模板，以提升客观性及规范性。
行为观察与追踪评估
计划展开行为评估的项目原则上应不少于3个月，评估周期内需定期给出行为反馈与纠偏建议。3~6个月后，待学员行为固化后，再次评价。
运用评价中心施测时，应在测评前就行为标准、评分标准及评价尺度达成共识。条件允许的话，可组织2～3组人员试测，以统一评价基准。
以行为量表追踪评价时，可充分发挥线上优势。
当前成熟的360°评价系统可将复杂的上下级、同事乃至客户等关系内置于系统中，自动生成评价报告。借助AI互动平台工具，可将预设的情景脚本、行为通关标准、关键点、易错点等内嵌于系统中，通过模拟学员工作场景，智能观测学员行为反应进行实时评价。
成果举证的评价方式要与项目内容有机结合，对行动学习项目可展开课题汇报评审，业务实战类项目可组织提交案例，创新孵化项目可展开论文答辩等。
四、结果层：量化培训效能产出
结果层次的评估始于绩效指标的有效分解和绩效目标值的合理设定，过程中需长期追踪结果和数据，分析各项绩效干预手段的有效性，及时做出修正。
指标解析
在项目设计之初就需明确关键绩效指标（KPI）。设定KPI的过程是将业务需求进行公式化表达的过程，也是将定性需求转化为定量指标、将结果指标逐层转化为过程指标的有效方法之一。
过程指标在设计评估方案时尤为重要，一方面可对培训过程做出有效监控和干预，另一方面对绩效结果的达成也能做出更充分解释。
如果业务需求是优化结构，即需通过加法算式将总量和各个结构要素表达出来；若业务需求是提升利润，即需将各项收入和各种成本通过减法算式表达出来。
以人才发展类项目的KPI解析为例，某项目的业务需求是提升客户经理的外拓销售业绩，用公式表达即是：外拓发卡数=陌生拜访发卡数+客户团办数+场景获客数+其他获客数。
通过对比绩优与普通客户经理在各项指标上的差异，即可识别出绩效短板，进而聚焦改进方向，明确关键过程指标。
设定目标
明确KPI后，可根据历史数据和标杆研究设定改进目标。
目标值的达成是衡量培训效果的重要依据，原则上应在现状数据基础上提高20%~30%。在此基础上可以上浮设定更高的挑战目标，也可以下浮设定保底的基准目标。
挑战目标应视历史数据、标杆数据及内外部因素综合制定。
阶段性数据收集
评估周期内，应定期对绩效数据进行反馈纠偏。
除结果性指标可从相关部门提取绩效数据外，部分过程性指标应组织学员及时填报与定期检视。
总体分析，持续追踪
计划展开结果评估的项目实施周期通常在2~3个月。部分绩效辅导类项目虽在辅导的1~2周内即可看到指标增长，但考虑到辅导人员离开后学员还需一段效果固化时间，项目的结果评估也应在2~3个月后追踪进行。
五、借助科学评估方式，排除干扰
由于学员培训前后的认知、行为和绩效改变不仅取决于培训过程本身，还取决于组织内外部环境的变化、业务发展趋势以及培训期间学员的自然成长等多重因素。
因此，为了更客观准确地评价培训效果，可借助以下评估方式排除干扰。
前后测对比
收集学员训前训后的认知水平、能力行为等信息，对比分析，论证培训对学员认知和行为改变的效果。
这一方式难以剔除内外部自然增长因素，适合6个月以下的短期项目。
对照组后测对比
除受训学员外，还可选取一组与学员年龄、性别、职务、能力、资历等相类似的对照组。通过对比两者差异来论证培训效果。
这一方式可较好地剔除企业内外部环境因素对于培训结果的影响。
所罗门四组
组合运用以上两种方式，对比两组数据，剔除自然增长因素影响。也可对比仅参加后测的一组受训学员和一组对照人员数据，从而减少“霍桑效应”的影响。
四组结果交叉验证，能尽可能降低评价误差。
时间序列分析
训后定期收集培训效果数据并加以分析。该种方式可长期追踪培训效果，适合评价指标量化、结果易于观测且项目周期较长的绩效改进类项目。
培训效果评估的最终目的是合理有效地改进培训，应避免“为了评估而评估”的误区。
过于复杂的评估设计和评估工具、过高的评估成本等都是得不偿失的。
真正有价值的评估应与项目内容有机融合，服务于对学员的成长反馈、服务于培训工作的优化改进、服务于组织和业务对人才梯队的盘点挖潜。
作者：国网高培中心
来源：培训杂志
