过去十年，随着利率市场化改革和存款保险制度相继出台，商业银行发展进入了快速变革期，产品不断更新，业务领域快速扩张，然而对应的人才队伍却不相匹配。尤其是地处长三角地级市的温州，情况更加明显——高端金融人才不断流向上海、杭州大型城市，导致区域金融业增速降维放缓。商业银行宏观经济背景深刻变化之下，招商银行的业务定位和战略布局也随之转变。招商银行温州分行作为一级经营单位，随着战略目标的调整，也在面临严峻的人才挑战——尖端人才供给紧缺，关键岗位外部招聘不利，内部竞聘供给不足，一线人才流失偏高等，组织能力提升迫在眉睫。
基于此，温州分行试图通过人才盘点，了解人力资源现状，探究人才内生整合与外部引进策略。最后，总结出运用素质模型“选才”、人才地图“育才”、绩效管理“用才”、清风文化“留才”四大举措，有效提升了人才培养和配置使用效率，为业务发展提供有力支撑，保障组织内部健康快速发展。
01
构建模型工具，高效识别人才
人才盘点（talent review）概念最早由美国通用电气公司（GE）提出，目的是建立“人才账本”，盘活组织发展动力。温州分行通过构建素质模型、运用多种工具测评以及BEI访谈，将员工能力透明化、数据化和结构化，动态更新并提高人才与组织发展的匹配度，识别隐藏人才，做好科学配置。
客户专员胜任模型
构建胜任力素质模型
胜任素质是指驱动员工达成卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的专业知识、技能/能力、职业素养的集合。基于胜任素质，温州分行通过五步策略，构建了各岗位员工素质模型。
首先，明晰岗位绩效标准，区分优（40%）、中（50%）、差（10%）绩效结果；然后，定义关键行为特征，量化绩优员工和普通员工的差异表现；接着，选取117个样本模拟测评，以确保数据设置处于合理区间；随即，划分三个胜任等级，对不同素质等级作出清晰的行为描述；最后，做好人、事、岗的匹配与平衡，构建出符合分行当前战略和岗位特征的22个胜任素质模型。
2020年，温州分行重新梳理了24个部门101个岗位工作职责，还对7个高价值岗位模型进行二次优化。
采用工具测评验证
温州分行运用“专业试题”“文件筐”以及“情景模拟”搭建人才测评体系，既验证了各岗位胜任力素质模型的可行性并落地盘点过程，同时节省了数十万元的外部测评费用。其中，低、中、高价值岗位对应的素质模型各不相同，分行从工作实践场景出发提炼测评方法工具，以确保素质模型的具信度和效度。
以财富管理的三个岗位为例，客户专员服务对象是基础客户，销售工作呈现较高的标准化，采用闭卷考试就可对其专业知识进行合格性检验；贵宾理财经理面对的是中产客户，需具备多维能力展示对市场和客户需求的深度思考，因而采用“文件筐”法；私钻客户经理服务对象为高端客户，通过模拟工作场景，采用演绎答辩的方式测评，来评价候选者的操控能力和综合表现。此外，分行还针对敬业度开展网上调研，帮助管理者更全面地了解人才成就动机、人际关系、思维模式、学习能力、影响力等。
访谈评价深入判断
BEI(Behavioral Event Interview）行为事件访谈法是深入评估员工胜任力的有效途径之一。分行让员工以结构化面谈的方式陈述工作内容，在模型测评数据背后透视具体的行为表现，深度了解员工的成就动机、兴趣和价值观，检视测评分值，进一步挖掘他们的隐形技能、有价值的经验，逐步掌握员工“冰山下”的人格特质。然后，借助行为实践还原验证其工作方法和认知模式，来预判员工的未来绩效表现和发展空间，为下阶段盘点会积累具象化材料。
02
实施人才盘点，明晰人才现状
温州分行基于业务战略召开人才盘点会，聚焦人员数量、能力结构等，系统分析前期评估数据，透过数据寻找差距，了解人才分布状况，从而形成人才发展计划。
召开人才校准会
召开校准会的目的在于对盘点数据作出校准，以确定人才发展策略。
第一步，设置校准会流程，邀请参与讨论的管理者，明确讨论规则。
第二步，对每一位人才展开讨论，并由其直属上级进行汇报，斜线上级补充信息；随后，对被盘点员工的优劣势、使用及发展策略作出决议，时间控制在30～60分钟内。其中，每位人才的优劣势分别提炼出三个，并深度剖析原因，帮助员工提升绩效并趋于稳定，为其下阶段的工作目标夯牢基础。
第三步，围绕员工的业绩、能力、潜力指标进行团队讨论，探讨指标等微调范围，做好员工九宫格界定，进而析出高潜和后备人员名单，搭建人才发展梯队。
人才校准会流程
形成评估报告书
人才评估报告是人才盘点的重要产出，主要包括这三方面信息：年龄、行龄、学历等基本情况；岗位员工入职、离职、转岗等流动情况；基于“九宫格”呈现人才分布、背景、绩效、能力等关键信息，直观展现岗位人才的分布现状。此外，对于不同岗位、类别的员工，报告还提出具有针对性的发展建议，这既是人才盘点的产出，同时也是人才发展体系和用人决策等重要信息的输入。
建立人才数据库
人才盘点往往是时点静态数据，温州分行依托金融科技，打造出“可视化平台”人力资源报表系统，开放相应权限给业务部门，让他们及时了解人才动态信息。人才盘点后，分行会将盘点过程中相关方的评价记录设置权限上传系统，以丰富数据背后的成因，便于各部门多维度了解员工。此外，分行还优化了胜任力素质模型至2.0版本，预测高价值岗位员工流失风险，为配置优化及效能提升提供更好的数据支持。
03
选用育留，落地盘点结果
围绕战略目标，温州分行根据人才盘点的数据结果完善人才行动计划，通过“选、育、用、留”四步举措，缩小人才需求差距，从一体化角度解决业务发展中“人”的问题，支撑战略目标达成。
素质模型“选”优才
温州分行结合招商银行总行零售金融体系的优势及区域特征，在“打造温州地区零售银行第一品牌”的战略目标下，透视零售条线人才盘点结果——呈现出标准的“橄榄型”，顶尖人才较少，中间人才总量多，基础人才不足。因此，分行一方面加强顶部“私人银行客户经理”配置实现“翻一番”，另一方面做好零售新员工增配，使配置比例从不到30%提升至36%以上。
第一步，引进优秀人才。温州分行内外共生，在行内开展“雏鹰计划”，从总行、优秀分行引进13位骨干前来挂职锻炼2～3年，通过项目融合的方式，提升团队专业能力。同时，从外部引进两名同业精英以充实头部岗位。此外，用校园招聘收尾，每年补充30位以上名校优生，重点院校占比和理工类员工占比达40%以上，从而使零售人员数量和结构得到强化。
第二步，通过搭建专业岗位后备人才库的方式增强人才梯队腰部力量，提前为用人单位储备人才。目前，分行已建立16个后备人才库，在库人数1200人次，开展后备学习53600课时，累计通过后备库转岗人数达120余人，形成了良性的人才梯队。
最后，分行还结合员工的优势、兴趣、目标、待发展能力等，更为科学地制定个人发展计划（IDP，Individual Development Plan）。如此，既可帮助他们清晰地了解自身与部门需求的差距，便于有针对性地执行自我提升计划，也可使员工在分行的发展中找到适合自己的位置。
人才梯队 “育”慧才
盘点结果显现出，新员工系统性培训不足，业务骨干的领导技能欠缺，人才队伍的专业能力与实践技能不够充分。基于此，温州分行重点通过制定针对性的培养计划，逐个击破人才梯队存在的问题。
新员工培训前置升级 为让准新人尽早进入角色，分行组织实施了“线上学习+集中面授+脱产培训”三位一体的“新员工先锋训练营”项目。在大学生毕业前两个月组建微信学习群，利用招银大学App开展14门理论学习，并在入职前进行线上测试。第二阶段的培养则以课题研究展示、营销实践和体验式互动教学为主，让其更快掌握金融专业知识。第三阶段，所有新员工参加招银大学新员工培训，进行体系化的价值观培养，助力新员工实现身心融入。
领导力培训知行合一 2020年，温州分行组织开展了两期领导力项目，分别是针对主管后备人才的“金星计划”和副职助理的“金鹰计划”，并由“线上理论学习、线下走访游学、实践工作坊”三部分组成。其中，理论课程为管理实践类课程，线下培训则组织学员前往南京大学、深圳华为培训班实地学习，带给学员良好的培训收获和体验。项目结束后，项目组要求学员利用SMART原则制定工作计划和行动方案，以回检培训成效，从而真正提升学员的领导技能和管理艺术。
专业培训重赋能输出 根据培训需求调研，温州分行多层次开展专业培训。一是推出“海豹计划”，把条线骨干8名员工分别派往总行、优秀兄弟分行开展3～6个月跟岗学习，提升作业能力；二是为35位新员工配备“业务导师”，做好在岗实践辅导，提升“传、帮、带”价值产出；三则做好常规培训的质效提升和分层分类供给，做到既赋能又减负，培训效果得到显著增长。
绩效管理精“用才”
通过人才盘点的数据分析，分行更加清晰员工的能力现状、激励偏好、团队绩效达成情况，以及管理者行事风格，能够有效扬长避短，更好地匹配组织资源。
全流程绩效管理 分行通过实施新型全流程绩效管理系统，即目标制定、绩效辅导、考核评价、结果运用等全方位线上化、可视化呈现，并以月度为单位，自动触发管理任务，完成管理者赋能员工的PDCA循环，重新激发员工目标感，实现绩效、能力、收入三维提升。同时，针对绩效落后和能力不足的员工提供改进计划，使其低价值高位流动腾挪出关键岗位。
差异化人才激励 分行还实施差异化人才激励举措，进行人才分类管理，让用人部门掌握高潜人才、绩效改进以及重点保留员工名单，更好地做到人岗匹配。以私人银行的“投资顾问”岗位为例，分行通过盘点和访谈挖掘到公金条线的一名产品经理，帮助其通过总行资格认证考试实现转岗，补齐了分行该岗位人员长期缺乏的短板，该员工获得了每月3000元津贴等激励，实现了“人、事、岗”三者匹配。此外，针对绩效和能力不足的员工，分行则推动低价值岗位流动，增强人才对岗位的价值认同，激发队伍活力。
形成人才管理共识 将“业务管理者”和“人力资源管理者”身份相融合，并使管理者形成共识。以往，业务管理者只关注业务而忽略人才培养与发展，人力资源管理者无法将业务工作与人才工作相结合，导致人才流动困难。现今，通过制定干部“一岗双责”履职清单，把员工效能、行为、流失率等纳入管理者的360度考核中，形成人力管理统一意识，提升组织绩效，员工流失率也稳定在5%以内，从而实现人才发展闭环。
清风文化重“留才”
此外，本次人才盘点还显现出，骨干人才流失的关键在于员工的意见、建议难以得到主张，“部门墙”与“深井病”的情况仍然存在，员工的体验感和幸福感未能有效落实。
全行推行“清风公约” 将10幅世界名画配以通俗易懂的文案，如“做正确的事，不管在不在你的KPI里”，制作成手机屏保、办公室电脑开机页面以及文化宣传墙，让所有员工近距离了解清风公约是什么。同时，针对清风公约，分行还开展覆盖全员的“清风指数”调研并形成专项报告，帮助各部门提升工作作风和履职能力。
开展员工座谈会 召开三期员工座谈会，每期覆盖各业务条线，并邀请分行行长参加，最大程度了解员工工作中的疑难问题，最终促成解决各类问题32项。同时，分行还于官方网站设立专题论坛，及时公开问题解决的进度和结果，赋予所有员工知情权，以彰显分行践行清风公约的态度、决心和成果。
打造清风文化阵地 开展覆盖全员的“阅读马拉松”活动。分行组织全行员工阅读《熵减》《海底捞你学不会》《商业的本质》等经典书目，收集员工学习心得320余篇，精选汇编形成“百人百篇读书札记”。此外，在“破茧”论坛上开设“清风小卫士”专区，收集员工槽点和金点子，不断优化方案。
人才盘点对于商业银行战略转型、人才体系建设和员工职业发展密切相关，是实现企业战略目标的基石。温州分行本着成本效益最优策略，把人才盘点作为管理抓手，实施选才、育才、用才、留才四大工程，制定并实施了整体人才规划体系和行动计划，有效突破了人才瓶颈制约，保障了分行经营目标实现，也提升了招商银行在温州地区的核心竞争力。
来源：培训杂志
作者：郭正
