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制造企业三级项目管理人才体系构建

发布时间：2025/07/29 10:35:23 Click：

东方电机通过项目管理人才培养工程，不仅实现了从“能人驱动”到“体系驱动”的跨越，更以人才优势筑牢企业核心竞争力，为企业高质量发展提供了可复制的人才样本。

东方电气集团东方电机有限公司（以下简称“东方电机”）成立于1958年，是国务院国资委直管中央企业中国东方电气集团有限公司的直属企业。作为我国大型发电设备研究、设计、制造的领军企业，东方电机同时也是全球清洁能源装备和服务的主要供应商。

面对新能源产业转型、客户需求精细化、订单复杂度提升等挑战，东方电机在“十四五”规划中明确提出“以订单交付为核心竞争力”的业务目标，将项目管理人才培养作为关键任务，以支撑企业高效订单交付能力。本文立足项目型制造企业的特点，系统解析订单交付导向的项目管理人才培养的实施路径与战略价值。

一、立足时代需求锚定培养方向

为应对全球能源结构绿色低碳转型、新型能源体系重构的产业浪潮，东方电机近年来着力推进业务流程和组织架构的“双重构”，打造了“1+2+5”平台型企业。

东方电机“1+2+5”平台型组织

这一变革的核心在于强化订单交付的全链条融合，充分发挥项目交付人员链接公司战略与客户需求的桥梁作用，并与营销、技术研发部门协同，共同构筑起公司项目经营的稳固“铁三角”架构。加之外部环境和客户需求变化，共同对订单交付管理人员的“复合”能力提出更高要求。此时，公司到底需要什么样的订单交付管理人员？业务流程中如何保障和满足订单的高质量交付？

多重挑战下，公司于2023年启动了“项目管理人才培养工程”，构建了“强基—启航—腾飞”三级培养体系，并配套建立人才库动态管理机制。该项目旨在通过系统性、分层次的培养模式，打造一支兼具订单项目全生命周期管理能力、项目经营能力和战略思维的高素质项目管理人才队伍，支撑公司从“生产导向”向“客户价值导向”的战略转型。

该培养工程以“分层培养、实战赋能、组织沉淀”为核心理念，覆盖人才入库、课程开发、集中培训、在岗实践、考核评价全流程；同时，融入精益思想与客户价值管理理念，形成具有东方电机特色的项目管理人才培养模式。

项目管理人才培养工程模型图

项目管理人才培养工程关键任务表

二、分层分级培养促进能力进阶

基于项目管理人才的差异化发展需求，公司依据“强基—启航—腾飞”三级培养体系，为各级管理人才实施了针对性培养。

订单交付管理人才三级培养体系

强基计划：打造全生命周期管理思维

针对商务、生产、计划、外协等岗位的初级项目管理人员，“强基计划”构建了理论与实践深度结合的培养模式，重点提升学员的订单全生命周期管理思维。

在理论讲授环节，通过“项目计划与过程控制”“订单项目管理场景化沙盘推演”等核心课程，重点强化学员的三大关键能力：客户需求识别与响应能力、内外部沟通协调能力，以及项目执行中的资源整合能力。

在理论培养之外，“强基计划”的学员，需基于企业真实的项目场景，探索演练订单项目的全流程闭环。学员要完成设计、采购、生产、验收的全流程演练，并通过团队协作解决交期延误、成本超支等典型问题，最终形成《项目执行复盘报告》。

启航计划：提升复杂项目应对能力

该层次培养主要面向具有3～8年经验的项目骨干，旨在提升其复杂项目管理能力。在培养内容设计上，“启航计划”聚焦订单交付系列流程中的五个关键阶段：项目方案策划、总体项目平衡、专题计划、项目执行、项目收尾。

培训中，导师不仅引导学员深入剖析二、三级流程细节，更针对流程中的关键痛点和问题展开专题研讨，包括项目策划、订单成本控制、风险管理等方面，以有效解决客户合规和管理变化中制约订单交付的瓶颈问题。

腾飞计划：推动项目管理模式变革

该计划的学员均来自公司各业务板块订单交付领域的“精兵强将”，具备15年以上的项目与生产管理经验。项目的核心目标是提升这些高级项目管理人才的战略决策能力与商业价值创造。

为达成这一目标，一方面，公司探索建立“大项目经理”的管理机制与模式，对高级项目管理人才的项目管理经验进行深度萃取与固化。另一方面，引入华为LTC（从线索到回款）全生命周期管理理念，推动市场营销与订单交付的深度协同，强化客户价值挖掘与资源整合能力。

东方电机LTC（从线索到回款）解决方案

此外，“腾飞计划”的学员还承担着持续推动“大项目经理”管理模式变革的重要课题。在学习中，通过行动学习的方式，结合LTC流程变革，学员们围绕核心议题展开深入研讨。之后，学员需将课堂讨论形成管理改善计划，并在工作实践中进行课题研究、参与课题评审，最终形成课题研究成果，作为组织管理变革的重要参考依据。

三、双库联动驱动组织能力沉淀

公司通过“强基”“启航”“腾飞”三级培养体系，系统打造了项目管理人才“三支队伍”。为持续释放人才价值、沉淀组织智慧，公司创新建立了“人才库+知识库”双轮驱动管理机制。

任职资格标准化

在项目管理人才培养过程中，公司逐步明晰了三个关键问题：项目经理的工作职责是什么？一名合格项目经理应具备哪些能力素质？以及职业发展空间是什么？通过明确这三个问题，公司形成了一套标准化的任职资格体系，为项目经理的职业发展提供了明确清晰的成长路径和目标指引。

项目管理人员任职资格模型涵盖了环境能力、行为能力、技术能力三维评价标准，结合知识和素质维度，将人才划分为P8（初级）、P9（中级）、P10（高级）三个职级，并明确了各层级在知识储备、项目经验及价值贡献方面的具体要求。

项目管理人员任职标准构建模型

人才库考核激励一体化

与此同时，公司着手构建项目管理“人才库”，并依据相应职级划分为初级、中级、高级三个人才库，牵引项目管理人员自我学习、成长和发展。在人才库管理方面，公司秉持价值贡献导向，制定了科学完善的考核激励机制。通过打通“专业序列”与“管理序列”的双通道晋升路径，实施年度综合评价与结业考评，结合项目交付质量、客户满意度、成本控制等指标，对人才库成员进行动态调整。

知识管理体系化

在项目实施过程中，公司构建起一套可共享、可传承的系统化知识管理体系，为各级项目管理人才提供了持续学习和成长的资源支持。在此基础上，公司还打造了知识共享平台，定期举办经验分享会与案例研讨会。这不仅有助于促进跨部门协作与经验交流，深度提升团队项目管理能力，还确保了知识库的动态更新与高效利用。

为更好促进知识流程与价值转化，我们结合数字化工具应用，实现了知识库与人才库的无缝对接，显著提升知识检索与匹配效率，助力项目团队精准高效地解决问题，进一步巩固了公司在行业内的竞争优势。

经验萃取与案例开发过程