不久前，科技巨头为争夺有限的AI顶尖人才，不惜开出上亿美元薪酬（水平甚至超过《财富》500强企业CEO的年收入），掀起了引人注目的“抢人大战”。与此同时，新能源汽车、集成电路、航空航天等战略性新兴产业围绕核心战略，纷纷高薪招揽领军型战略人才。

作为能以全局视角思考问题、战略逻辑驱动决策、组织整体利益为导向的人才，企业对战略型人才的争抢日趋白热化，其价值一再刷新着人们的传统认知。

在时间就是生命、速度就是未来的当下，通过“掐尖”或并购挖人，能够帮助企业快速引入稀缺性战略人才，大大节约时间和试错成本。更为重要的是，这类人才可以帮助企业打开认知边界，更好地找准未来的发展方向，从而占据巨大的竞争优势。简言之，“天价抢人”的背后，并非单纯追求技术领先，而是争夺定义企业未来方向的战略型人才。

2025年行业关键词解读：战略型人才

2021年，《求是》杂志刊发习近平总书记重要文章《深入实施新时代人才强国战略 加快建设世界重要人才中心和创新高地》，强调“要把建设战略人才力量作为重中之重来抓”。2025年《政府工作报告》提出，要“加快建设国家战略人才力量，加强拔尖创新人才、重点领域急需紧缺人才和高技能人才培养”。

当下，战略型人才已成为引领企业赢得市场竞争与未来成功的核心资源，这对企业人才管理工作提出了更高要求，组织需要系统地识别、培养和赋能战略型人才，方能充分释放其活力。

01 竞争焦点迁移：从资源转向认知

回顾过去几十年，企业竞争经历了从资本驱动、市场驱动到创新驱动的演变。早期，组织发展主要依赖规模化生产与成本控制。随着市场竞争加剧，管理焦点转向市场营销与客户关系管理。进入21世纪，伴随技术进步与知识经济的崛起，创新成为企业发展的第一推动力，人们逐渐认识到，人力资本是企业成功的关键要素。与此发展相适应，战略的制定与实施日益受到企业重视，人力资源管理模式也从传统以行政管理为主，转向为服务公司战略发展。

AI时代的到来，企业竞争要素发生了根本性变化。过去，企业之间的竞争主要集中在资本、技术、人才、规模、效率的较量上。然而，现在的先进企业早已不再受制于这些传统要素。他们深知，在AI时代，任何技术突破都可能被模仿，任何模式创新都可能被复制，唯独战略型人才的洞察力、判断力、创新力和整合力，无法被机器或算法所替代。

在此情境下，资金、技术、规模、效率已不再构成竞争的核心壁垒，人才竞争也不再停留于数量与技能层面，企业竞争的焦点正在从“资源竞争”转向“认知竞争”。一言以蔽之，谁能拥有可以预见趋势、主导变革、将洞察转化为行动的战略型人才，谁就更有可能赢得未来。

02 内外部环境变革，掀起战略型人才热潮

战略型人才的崛起并非偶然，而是市场竞争与技术变革共同作用的必然结果。其需求的爆发，背后是市场环境和企业发展逻辑的深层转变。

组织形态从“金字塔”转向“生态网络”

为应对外部环境的剧变，大量企业正在从传统的科层制、金字塔式结构，向更敏捷、更扁平的“团队—小组”、项目制、生态网络等形态转型，这意味着权力下放、决策前移和边界模糊。一线团队被赋予了前所未有的自主权，他们需要直面客户以及快速响应市场。

在上述组织架构中，位于“神经末梢”的人才仅仅依靠娴熟的技能，将无法胜任岗位工作。此时，战略型人才需求被不断放大，他们能将战略思维内化为行动习惯，并在日常工作中持续进行“微战略”的实践与迭代，从而能够基于全局视角敏捷响应企业与市场需求。

战略制定从“预测未来”走向“共创未来”

传统的战略规划基于一个基本假设：未来在一定程度上可被预测。企业通过市场分析、竞品对标等，能够制定出五年、十年的战略蓝图，然后分解目标、层层执行。然而，在技术与市场高速演化的时代，企业战略周期被大大压缩，战略可能在出台之日即已过时。此时，最重要的竞争力并非执行战略，而是能够动态定义与重构战略的能力。

战略型人才兼具战略眼光、行业洞察与系统思维，他们不仅能够理解战略，更能共创与驱动战略。在企业发展的关键节点上，战略型人才能为组织寻找新的增长曲线，成为企业锻造可持续竞争力的有力保障。

人才观从“人海战术”转向“关键少数”

麦肯锡研究显示，高绩效员工的生产力可达普通员工的400倍，而在复杂岗位上甚至高达800倍。这种“非对称价值创造”在数字时代尤为突出，一次正确的战略判断、一次领先的创新决策，所带来的价值远超线性改进。因此，企业不再追求人才数量，更聚焦于能带来“杠杆效应”的关键少数。

战略型人才作为“指数级增长”的引爆点，善于发现增量空间，融合技术趋势与商业逻辑，从而推动组织业务模式重构，形成战略杠杆效应。从战略理论的资源基础观（Resource-Based View）来看，战略型人才还具有“VRIN”特征（价值性、稀缺性、难模仿性、不可替代性），其经验与洞察不仅稀缺，更难以被算法识别或模仿复制。

通过上述分析，战略型人才已成为企业发展的核心资源，这标志着现代人力资源管理模式进一步深化发展——从“人才支撑战略”转变为“人才塑造战略”。

03 可持续培育机制，锻造组织核心竞争力

AI时代，战略型人才是企业的稀缺资产，也是组织的“智慧引擎”。谁能精准识别、高效培育并充分激活战略型人才，谁就能执掌市场竞争的主动权，构筑起难以逾越的竞争壁垒。然而，单纯依赖“高价挖人”不可持续，只有系统地识别、培养和赋能战略型人才，企业才能真正形成难以复制的核心竞争力。

转变培养机制，强化战略思维训练

传统的培训体系强调岗位能力与业务技巧，但该模式已无法满足战略型人才的发展需求。

企业培训应从以往注重技能与管理，转型为强调“战略思维、AI领导力与组织变革力”的复合型培养体系，强化战略思维培训，使其成为全员必备素质。

革新培养手段，重视训战历练

战略能力无法在教室里“学”会，只能在实战中“练”就，企业需将人才培养嵌入真实的业务挑战中。

深化行动学习  企业应将真实业务难题引入课堂，利用行动学习展开训战，并将该机制打造为战略落地的“加速器”与战略人才的“孵化器”。

融合导师制与教练制  邀请企业高管担任战略型人才的导师；同时，引入专业教练，通过一对一辅导，帮助他们突破思维定式、提升自我认知。

开展项目制学习  将战略型人才发展项目与组织战略挑战深度绑定。比如，在新产品线开发、市场进入、组织架构调整等场景中，培养他们应对实际战略问题的能力。

数字化沙盘与模拟  利用AI和大数据构建高仿真的商业沙盘，让战略型人才在低风险的环境中进行战略决策演练。  

营造宽松环境，构建成长生态

战略型人才需要“被信任”，企业需以清晰的使命与愿景激发其内在动能，并营造宽松的环境，鼓励他们探索与试错，崇尚思辨并拥抱变革。

设计挑战性任务  战略型人才热衷于不断挑战，对他们而言，最佳激励并非高薪或头衔，而是委以重任。企业要敢于交付核心任务，推动他们在解决实际问题中不断突破自我，实现能力跃迁。

支持人才自由流动  企业应构建灵活的内部人才市场，允许战略型人才依据自身兴趣与发展意愿进行转岗，鼓励部门间相互借调优秀人才，打破壁垒，推动知识流动。例如，腾讯设立“活水计划”，鼓励内部流动，挖掘复合型人才的同时促进跨部门协同创新。同时，设立专项基金，支持他们自主创业或牵头新项目，并给予充分自主权与必要的资金支持。

打造公正透明的激励体系  在培育战略型人才过程中，企业应将短期绩效激励与长期战略价值相融合，打造公平、开放的激励模式。前者可以借助成长路径规划、科研成果共享、股权激励等制度设计，激发战略型人才崭露头角。后者则可以推进人力资源体系变革，将战略贡献、变革引领力等要素融入绩效评估与晋升准则，使具备战略思维且作出贡献的人才得到应有的肯定与回馈。

作者：杜书明  中国银河证券公司战略研究部原总经理、培训中心负责人

来源：培训杂志