关于如何系统性提升销售团队战斗力，争论的焦点是：周期性的营销能力培训，讲师到底该选谁？

‍“实战派”阵营认为：应该让内部的销售冠军来带教。他们觉得：“外来的和尚念不好我们这本经，只有真正在一线拼杀出来的销冠，才最懂我们的产品、客户和打法。”

‍“学院派”阵营则坚持：必须请外部专家。他们反驳道：“销冠会做业绩不代表会教课，卖得好和教得好是两码事。我们需要的是系统性的方法论，而不是零散的个人经验。”

双方各执一词，听起来都很有道理。这不仅是一个培训讲师的选择题，更是一个关乎公司未来业绩增长的战略题。

内部销冠的无可替代性

支持内部销冠的同事，看中的是他们无与伦比的“接地气”优势。这种优势具体体现在三个层面：

1、情境的深度浸入

内部销冠对公司的理解是外部专家难以在短时间内企及的。他们不仅熟知公司政策的边界与活用空间，更对产品知识的每一个细节、每一个产品卖点背后的客户痛点了如指掌。

他们能清晰地阐述，公司的核心竞争优势例如是源于独特的技术创新、卓越的质量控制还是灵活的产业链优势，是如何在实际谈判中转化为订单的。

当讲解一个解决方案时，他们能立刻举出服务过的某个具体客户的案例，这种真实性和代入感是任何外部讲师都无法模拟的。

2、经验的可信度与可复制性

销冠的成功不是理论推演，而是在本公司的市场环境中实实在在打出来的战绩。他们的每一项销售技巧和销售经验，都经过了市场和客户的检验。

当他们分享如何处理客户异议、如何进行价值呈现时，台下的销售人员会更容易产生信赖感：“他能用这套方法在我们公司做到第一，那我学了也可能行。”

这种源于“身边榜样”的力量，对于提升团队整体的销售意愿度和进行积极的心态调整，有着强大的激励作用。

3、隐性知识的传承

顶尖销售的许多能力是“隐性”的，比如对客户微表情的洞察、对成交时机的精准把握、处理复杂客户关系的直觉等。这些很难被写进标准教材，却恰恰是业绩分野的关键。

内部销冠通过“手把手”的案例复盘和情景模拟，能将这些“只可意会”的功夫潜移默化地传递给团队，这是外部专家标准化课程难以覆盖的。

然而，“地头蛇”也有其局限。

最大的挑战在于，优秀的销售未必是优秀的讲师。

他们可能缺乏结构化的教学能力，分享的内容容易碎片化，难以形成可供团队规模化复制的系统。

同时，个人经验的固化也可能导致视角单一，无形中限制了团队突破现有思维框架的可能性。

外部专家的系统化赋能

支持外部专家的同事，则更看重他们带来的系统性与新视角。

1、科学的培训体系与方法论

专业的外部培训专家通常掌握着成熟的销售理论和培训模型，如SPINSelling、挑战者销售模型（TheChallengerSale）等。

他们能为公司构建一个从新人到精英的系统化培训路径，确保知识的传递是结构化、有层次的。

这对于一个旨在进行‍“系统的、多次的、长期的培训”‍的公司来说至关重要。

他们不仅教“做什么”（What），更教“为什么这么做”（Why）和“如何做得更好”（How），帮助销售人员建立起一套可以举一反三的思维框架。

2、客观的外部视角与跨行业洞见

外部专家见过形形色色的企业和团队，拥有更广阔的行业视野。他们能像一面镜子，客观地照出团队当前存在的共性问题和思维盲区，打破“我们公司情况特殊”的固有观念。

他们带来的跨行业成功案例，比如其他高科技制造企业或快速消费品行业是如何做客户关系的，能为团队注入新鲜血液，激发创新的销售思路。

3、可量化的投资回报

专业的培训机构通常会对培训效果进行评估。

成功的销售培训项目可以帮助企业实现30%到50%不等的销售增长甚至在某些情况下，电话销售额能增加50%，总销售额增加40%。

这种可预期的、数据驱动的效果，让培训投入变得更具说服力。

当然，“强龙”也可能“水土不服”。最大的风险在于理论与实践脱节。

如果外部专家对公司的业务、产品和客户群体缺乏深入了解，讲授的内容很容易变成“正确的废话”，无法落地，最终导致培训效果大打折扣。

告别“二选一”

拥抱“内外兼修”的混合模式

将内部销冠与外部专家对立起来，本身就是一个伪命题。这根本不是一道单选题，而是一道考验管理者智慧的“融合题”。要实现系统性、多维度的长期培训目标，最佳答案是：内外兼修，动态结合。

我们可以构建一个三阶段的混合培训模型：

第一阶段：搭体系、塑理念（以外部专家为主）‍

目标：统一销售语言，建立科学的销售方法论，打开团队视野。

内容：引入通用的、被市场验证过的销售理论框架、客户沟通模型、心态管理和职业素养等基础性、体系性的课程。

执行：聘请资深外部专家进行集中授课，为整个销售团队打下坚实的理论地基。

第二阶段：抓落地、解难题（以内部销冠为主，外部专家为辅）‍

目标：将理论与公司实际业务深度结合，解决一线销售的真实痛点。

内容：围绕公司的产品知识、卖点、解决方案、典型客户案例进行深度剖析。

执行：

销冠工作坊：由内部销冠牵头，组织针对性的案例研讨、实战演练（RolePlay）。销冠的角色不再是“讲师”，而是“教练”和“催化师”，引导大家将第一阶段学到的理论应用到实际案例中。

专家咨询：可以让外部专家作为顾问参与进来，对销冠主导的工作坊进行观察和指导，帮助销冠提升教学和引导技巧，实现“TrainTheTrainer”（培训培训师）的效果。

第三阶段：建机制、促传承（以内生力量为主）‍

目标：将培训成果内化为组织能力，形成持续学习和自我进化的文化。

内容：建立内部案例库、定期举办“王牌对王牌”销售经验分享会、推行导师制。

执行：将经过第二阶段锤炼的内部销冠正式认证为“内部讲师”，让他们承担起新员工带教和特定主题分享的职责。

这不仅能固化培训成果，也能为销冠提供新的职业发展通道，极大地提升其意愿度和成就感。

说服的艺术

如何让两派观点握手言和？

当您带着这套“内外兼修”的方案去沟通时，说服就变得简单了。

对“实战派”说：“我们不是要否定销冠的宝贵经验，恰恰相反，我们要用外部专家的系统方法论，为销冠的经验‘赋能’和‘扩音’。我们想把他打造成不仅能打胜仗，还能带兵打胜仗的‘将军’，让他的智慧惠及整个团队，这难道不是对他更大的认可吗？”

对“学院派”说：“我们完全同意需要系统的方法论，但更要确保这些理论能‘长’在我们的业务土壤里。让销冠参与进来，就是为了给外部专家的理论找到最精准的‘应用接口’，确保每一分培训投入都能转化为实实在在的销售业绩，实现ROI最大化。”

最终，我们的目标不是证明哪一方的观点更正确，而是为公司找到最能提升业绩的解决方案。

这套混合模式，恰好吸收了内外的共同优点，又规避了各自的短板，实现了1+1>2的效果。

结语

销售培训讲师的选择，从来没有绝对的“最优解”，只有动态的“最适解”。与其在“地头蛇”和“强龙”之间摇摆不定，不如搭建一个能让二者共舞的舞台。

真正的培训大师，不在外部，也不在内部，而在于那个能将内外智慧融会贯通、并持续迭代的“学习系统”本身。当这个系统建立起来，销售团队的成长将不再依赖于某一次培训或某一位大神，而是拥有了源源不断的内生动力。

作者：培训人社区

来源：培训人社区