在《卓有成效的管理者》一书中，彼得·德鲁克结合一系列经典案例，阐述了关于人才发展的核心理念、原则和策略。尽管这些案例的时代背景与今日已有不同，但其揭示的管理智慧与人性洞察，仍然熠熠生辉，我们也仍能从中汲取智慧和养分，为当下的人才发展工作提供参考和指引。
01用人所长，也要容人之短
能力评估，是企业选拔人才时的常用工具。秉持“用人所长”的基本原则，开展能力评估时，应重点发掘每一位员工的长处，并最大程度地加以运用；对于下属的短处，管理者了解即可，并要有意识地规避，确保其不妨碍员工优势的发挥以及团队的整体业绩。若过度关注短处，不仅容易破坏上下级和同事之间的信任关系，还可能孕育出职场政治的病毒，对企业文化极具破坏性。
德鲁克在其著作中，揭示了日本企业“终身雇佣制”在这方面的富有成效之处。
德鲁克在日本参加高级管理人发展研讨会时，惊讶地发现日本大型组织的管理者几乎不使用评估工具。这些管理者解释说，流行的评估工具只关注人的短处和缺点。而日本企业践行终身雇佣的理念，从不轻易解雇员工，进而也不能拒绝其进步和提升，能做的就是最大程度地发挥每个人的长处。此番介绍让德鲁克豁然开朗——正是“终身雇佣制”，倒逼日本企业的管理者用人时善于扬长避短，进而形成了独特的人才优势，铸就了企业的持续成功。
此外，高效的管理者往往致力于将最优秀的人才配置在企业的发展机遇上，而不是仅让其淹埋在解决问题之中。对此，一种可行的方法是，要求管理团队的每位成员每半年分别准备两份清单——一份是整个企业的关键机会清单，另一份是企业中表现最优秀的人才名单（具备高效地把正确的事情做成功的能力）。这些名单经过讨论后，合并成两份汇总名单，进而将最优秀的人才与最佳机会进行精准匹配。这一做法，有助于企业定期盘点优秀人才，并将其及时安排到对企业发展利害攸关的工作中，从而构筑企业的人才优势。这无疑是每一位企业管理者责无旁贷的核心职责。
需要注意的是，尽管“用人之长”是基本原则，但优点突出的人往往缺点也很明显。对此，企业管理者不仅要在人才配置中做到各取所长，优化组合，提升整个团队的战斗力，还要对其短处进行容纳与包容，必要时予以忍耐和克制，确保不影响团队协作和目标达成。
在美国南北战争期间，林肯早期任命的三四位将军，均是“均衡发展”的人才，没有明显短板，但是败多胜少。直到他启用了格兰特将军——此人酗酒成性，备受争议，但林肯最终看中的是他打胜仗的能力，战争局势也因此才得以扭转。遗憾的是，此前已付出了多次战败的惨痛代价。相反，指挥邦联军队的李将军善于用人之长。他任命的每位将军都有明显缺点，但他认为无关紧要，专注于最大程度地发挥其长处，从而赢得了一次次胜仗。
正如德鲁克所说，管理者在为企业配置人员时，若一味寻找“均衡发展”的人才，即只有优点而没有缺点的人，很容易导向选用那个“错配程度最低的人”——一个最不会让人失望的人。这样的选择看似稳妥，却难以带来突破的惊喜，只会是平庸的结局。企业中真正需要的并非传统意义的“好人”，而应真正了解：他擅长做什么？他能把什么事“做好”？能为企业创造什么成果？这才是用人时最应关注的问题。
02举贤不避亲，举亲必举贤
每一位立志在事业上有所作为的人，都渴望拥有公平、公正的成长环境。在家族企业工作的人，尤其如此。当然，优秀的家族企业也渴望优秀的人才加盟。
那么，如何实现优秀人才和家族企业之间的双向奔赴？
德鲁克曾分享了这样一个理念：一些企业之所以高效，并非因为它们拥有优秀的人才，而在于通过明确的业绩评价标准、健全的用人机制和激励人才发展的组织氛围，持续吸引和保留优秀人才。他分享了这方面的企业案例。
美国杜邦公司早期作为家族企业运营时，创始人的所有后代都有权在公司获得入门级职位。但当某一位家族成员想获得更高的职位时，必须由非家族成员经理人组成的小组对其进行评判，且只有当其在能力和绩效上优于同一级别的所有其他员工时，才能得到晋升。
大量的实践案例表明，诸多成功的家族企业在用人时，无不遵循“举贤不避亲，举亲必举贤”的原则，但其晋升和任用必须基于卓越的能力和绩效表现。正是如此，才使得这些家族企业基业长青。
03除旧布新，不可新瓶装旧酒
在企业自身发展的不同阶段，或者在经济和社会发展的不同时期，企业需要因应内外部环境的变化不断除旧布新，注入持续发展的生机。
然而，创造性破坏、自我否定、刮骨疗伤式变革等方式，都极具挑战性。常见的两种情形是，不变革等死，变革则找死。那么，如何才能增加变革成功的概率？特别是在人才使用上，如何避免采取“南辕北辙”的激励政策？德鲁克曾分享过一个反面案例。
一位杰出的董事长兼首席执行官，在一家历史悠久却有明显衰败迹象的大型美国公司，设立新组织结构并推动变革时，为了获得现有管理团队的支持，将最著名的守旧派代言人提升到最受人瞩目、报酬最高的职位——特别是进入了三个新设执行副总裁的岗位。这样做，是典型的“新瓶装旧酒”。对公司中的每个人而言，只意味着一件事：“他们并非真的想有什么变化。”
任何一家企业在革除旧体制、推行新制度或推出新业务等重大变革时，必须选拔在理念、知识和能力等方面与变革目标相匹配的人才来担当大任，否则难以避免失败的结局。而大量实践中的常见情形是，变革期望的目的地是A，但由于激励措施不当，最终却走向了事与愿违的目的地B。
除了在企业变革中，事实上管理工作在很大程度上也需要依靠榜样的力量。通常，一家企业对稀缺性激励资源的分配，包括奖金、工作认可和职务晋升等，都是树立榜样和标杆的过程。若员工对其含义解读与管理层的初衷大相径庭，激励政策便难以取得成效。因此，对激励措施作用机制的模拟推演、激励效果的及时检验，以及纠偏机制和备选方案的制定，十分重要。
04树立标杆，引导超越
人才发展的目标，一方面是人才自身的成长与价值实现，另一方面是个人和组织在绩效表现方面的提升。
德鲁克曾揭示了一条关于人才发展和绩效的重要法则：领导者与其团队成员之间的绩效，始终存在一定的差距。为此，他举了体育界的例子。
在体育领域，当一项新的纪录被创造出来时，全世界的运动员便都获得了一个新的成就标准。在上世纪上半叶，没有人能在4分钟内跑完一英里。直到1954年5月6日，罗杰•班尼斯特以3分59秒突破了这一极限。此后不久，全球的每一位俱乐部短跑运动员都在逐步接近这一纪录，而新的领导者则开始突破新的天花板。
这一案例所揭示的规律，在人才发展和绩效管理领域同样适用。在一个组织中，如果领导者的绩效水平高，其团队人员的平均水平就会随之上升。因此，有效的管理者要确保将那些有实力做出杰出贡献、领跑型的人才，真正匹配到关键领导岗位、设定标准的岗位以及创造绩效的岗位上，进而激励每位团队成员提升个人效能，并推动整体团队绩效水平持续提升。这正是人才发展工作孜孜以求的结果。
人才发展工作涵盖人才盘点与规划、赋能培养、选拔任用、激励保留以及梯队建设与更新等关键流程。上述观点及案例则涉及到人才发展工作的原则、政策和落地实施等不同层面。尽管其时代背景稍显久远，但其核心理念源于人本身的能动性。人类始终处于探索个人发展的旅程中，永无止境。正因如此，这些深刻智慧，也依然能启迪我们每一位专业人员和管理者充满信心地持续探索、坚定前行。
作者：刘正周 广发证券股份有限公司培训中心原总经理、正高级经济师
来源：培训杂志
