面对新时代行业趋势，兴业银行杭州分行（以下简称“兴业杭分”）秉持“横向到边，纵向到底”的系统化培训理念，确立了兼具全面性与前瞻性的人才发展战略导向，于2022年启动“兴杭程”全员能力提升项目。

项目实施四年来，我们始终保持战略定力，在锚定“七型人才”建设这一核心主线的基础上，坚持“6C”培训思路，动态迭代年度重心，以实现人才培养与业务经营的同频共振。

“6C”培训思路

01 Correct：精确调研锚定培养方向

在“兴杭程”全员能力提升项目启动之初，我们通过深度调研发现，尽管业务规模持续扩张，但人才队伍的支撑力正面临“关键岗位的能力断层”“条线协同的孤岛效应”“数字化转型的落地温差”这三个核心挑战。

为确保培训内容的实战效能与精准导向，兴业杭分以减负赋能为出发点，以培训人群和能力需求为锚点，在项目实施前，面向不同层级对象实施深度调研并同步组织现场访谈，从广度和深度上确认培训需求。

一方面，我们针对不同行龄、条线、岗位、层级，设计不同内容的培训需求调查问卷，组织全辖员工填写，然后对采集到的需求数据进行归类分析，总结提炼出员工重点关注的培训方向及内容，为编写分行培训计划“搭框架”；

另一方面，首次引入外部咨询专家，对管理部门负责人、支行负责人、一线员工等开展现场访谈11次，为项目设计“理思路”，确保培训内容不再是空泛的理论堆砌而是直击业务痛点的“精准滴灌”。

02 Creative：创新设计五大垂直赛道

针对“关键岗位能力断层”这一核心挑战，兴业杭分精准锁定五大垂直赛道（支行长、风险、理财等基层作战单元），打造了差异化的专项培养方案。

如“兴航计划”聚焦支行行长，着力强化综合领导力与营销执行力；“兴风计划”面向风险条线，通过案例教学筑牢风险管理能力，等等。此外，针对深层次的数字化转型需求，我们更创新推出“融合创兴”计划，联合培训科技与业务人员，打破部门壁垒。

在实施路径上，我们构建了“学、练、测、赛、辅、评”六位一体的培养模式，确保培训效果的闭环转化。

首先，在“学”的环节，由讲师剖析数字化转型本质，搭建从认知到进阶的系统化课程体系；随后，进入“练”的阶段，项目组依托课后作业、上机操作及Mini（小范围模拟）实践，强化学员对数字化技能的应用；为检验成效，我们接着利用“知识考试”与“闯关式设计”进行严谨“测”评，并引入“库博经验学习圈”理论，以“赛”促学，营造内部协同氛围……

六位一体培养模式

03 Combined：联动引发前后端价值共振

为彻底打破“条线协同的孤岛效应”，我们重构了培训组班模式，依据岗位特征、能力诉求及客户对象等多维度划分参训人员；同时，重点开展“产品经理&综合客户经理培训班”“财富中心主任&社区支行行长”“私行客户经理&财富标杆人员”等系列融合培训班。

特别是在产销协同层面，我们推行“产品经理上讲台”机制，由中台产品专家向前台一线客户经理开展专题授课，直接赋能，打通从产品设计到营销落地的认知堵点；组织数字化课题研讨，深度构建“BA（业务分析师）+SA（系统分析师）”协同作业模式。

04 Comprehensive：综合运营构建学习闭环

由于面向全员的培训项目涉及子项多、覆盖面广、周期长，运营难度极高，我们摒弃了传统的单向管理模式，通过重构组织分工、精细化进度管控以及创新社群的综合性运营机制，成功打造了一个自运转、高活力的学习生态闭环。

组织重构：构建“1+N”

责任矩阵为破解庞大项目体量带来的管理压力，我们构建了统分结合、上下联动的“1+N”责任矩阵。由分行人力资源部作为核心“1”，负责顶层设计、资源统筹及战略把控；各级职能部门与二级分行作为“N”，承担本条线、本机构的落地实施与个性化深耕。

过程紧盯：节奏化全周期管控

为保障多线并行项目的精准落地与高效运作，我们建立并实施了常态化的全周期进度管控机制：在规划层面，严格遵循整体方案，将各子项目阶段性目标拆解为可视化的周工作计划，让任务颗粒度更加精细；在执行层面，依托周例会制度开展深度复盘，基于实操偏差动态优化执行路径并明确风控要点。

运营激活：内外驱动化解疲劳

针对长周期培训中容易出现的学员倦怠与参与度下降问题，我们实施了“积分制考评+班委自治”的双向驱动模式。

一方面，我们依托积分制打造良性竞争生态并进行严格的积分管理，将总分行重点项目、课程开发及赛训荣誉全量纳入考核，在全行营造“比学赶超”的浓厚氛围。另一方面，我们深化班委自治以实现管理权下放与活力内生，如构建“班委自治+社群运营”体系，科学设置线上互动、专题学习等四大模块且把管理权下放给学员。

特色班委岗位

05 Consistent：持续向经营实效转化

为突破传统培训“学完即止”的效能瓶颈，帮助学员切实将课堂所学转化为一线业务的实战能力，我们还构建了“战略导向、试点先行、全域推广”的落地机制。但在推广之前，我们会通过路演评审，对5家试点支行的落地成效进行严格复盘与验收，从中萃取出“可对标、可移植”的实战方法论，再将成功的行动做法向全辖网点传播。

这一举措不仅推动了业务经验在支行间的敏捷迁移，更构筑了从“单点突破”向“全境赋能”转型的长效基石。

06 Competent：竞争性成果印证培训价值

经过一系列系统化的培训，全行整体业务能力迈上了一个新台阶，与此同时，更多具备专业素养与实战能力的员工在培训中脱颖而出，逐渐成长为各岗位的骨干力量。

业务发展

提速我们高度重视经验的萃取与推广，通过业务实战和前后端协同，显著拉动了各条线的经营业绩，同时在项目中沉淀了近40门案例微课和优秀党课，将材料上传至“兴知”学习平台。如此一来，总行、各分支行内部形成“传帮带”的分享氛围，从而推动各战略、策略“点的突破、线的延伸、面的拓展”，确保“战略一以贯之，策略与时俱进”。

人才保障

增强人才，是企业的核心竞争力。经过本次培训，人才队伍不断充实，全行发展获得更加坚实的保障。

培养范围全面覆盖  截至2025年，我们累计执行30期培训，参训学员高达6064人次，学习覆盖面达99%以上，囊括行内各条线及各类重点群体，有效提升全员核心能力。

人才储备日渐充沛  通过本次项目，我们不仅设计出行动学习、结业考试、学习心得、岗位考试、业绩指标等多个考核维度，更建立起长效观察机制，不断筛选优秀员工参加骨干培训，充实了不同人才库。

人才边界逐渐拓宽  为打破专业壁垒，我们进一步扩大了行内岗位专业等级考试必考范围，将原先的“单一岗位专业考核”拓展为“跨条线基础业务全覆盖”；同时，深度推进公私联动，鼓励员工进行“企金与零售业务”的双向交叉资格认证，全力培养一岗多能、一专多证的复合型人才。

展望未来，兴业杭分将继续以“兴杭程”为引擎，在赋能员工超越自我的同时，深耕“数字经济第一城”，将人才势能转化为服务实体经济的澎湃动能。我们会始终秉持金融报国的初心，在高质量发展的征程中锻造卓越团队，共赴星辰大海，书写属于兴业人的时代华章。

作者：兴业银行杭州分行人力资源部

来源：培训杂志