AI时代的到来正在重塑企业战略，而战略的转变也在促动人力资源体系的重构——这是一场自上而下的深刻变革。对于传统大型制造企业而言，如果无法跟上以数字化和AI为核心的新一轮转型浪潮，将面临前所未有的困境，甚至是关乎生存的压力。

因此，从培训与人才发展的视角来看，我们需要从两个层面重新审视自身定位。首先，要回归战略层面，关注企业整体发展方向是否正在发生调整。如果企业本身属于科技行业，其组织基因与AI时代具有较高的契合度，转型阻力相对较小；而对于传统行业特别是制造企业而言，则必须在培训体系和人才能力建设方面实现突破，否则将难以支撑新的战略要求和业务发展需求。

其次，也要看到AI对培训工作本身提出的新挑战。培训行业的发展历程，本质上是企业发展和技术演进的缩影。作为这一进程的参与者与实践者，我们不仅需要帮助组织应对变化，更需要主动回应变化所带来的结构性影响。

01 告别“课程中心”，回应真实需求

在AI驱动的技术与组织变革背景下，学习与培训体系呈现出更加智能化的发展趋势，也从内部供给逻辑逐渐走向面向业务场景的问题解决导向。

技术催生学习新范式

AI正在推动学习方式向更加敏捷与个性化的方向演进。未来的学习体系将更加突出“千人千面”的设计理念，通过数据分析与算法能力的结合，精准搭建基于个体差异的学习路径。同时，混合式学习体验也在快速升级。在新技术与新应用场景的持续推动下，培训形式日益多元化，包括互动式学习、游戏化设计，甚至引入更具沉浸感的场景化学习体验，以及数字人、数字孪生等新型技术的应用，都在不断丰富学习的呈现方式与参与体验。

从整体趋势来看，个性化学习体验、智能化课程设计以及数据驱动的决策机制，正在共同构成新一代学习体系的核心特征。回顾我在企业大学近三十年的实践观察可以发现，尽管外部环境与技术工具不断变化，但企业学习体系的底层逻辑始终围绕三个基础维度展开：基础框架建设、核心能力培养，以及支撑体系完善。

由内转外，切实解决问题

在AI推动培训变革的过程中，一个关键转折在于培训体系正从“内生型体系”转变成“外向型体系”。

在较长一段时间内，企业培训体系主要由内部指令驱动：由上级设定目标，再逐层分解至各部门执行，并据此搭建课程体系与年度培训规划。这种模式在体制内管理时代具有其合理性，也确实能够形成相对完整的课程结构。

以早期上汽体系实践为例，在内部机制支持下，曾构建起相对系统化的课程体系，并能够与国际企业大学体系进行对标。但从今天的视角回看，这种体系仍属于“技能型构建”，其出发点是内部逻辑，而非外部业务需求。而在AI与数字化转型背景下，这种模式正在被重新审视。如果仍然沿用传统方式进行能力对标与课程设计，很容易脱离真实业务需求，难以为业务绩效赋能与员工职业发展助力。

因此，培训体系必须具备解读企业真实困境的能力，而不仅仅是响应表层需求的能力。它需要看到的不只是企业“提出了什么”，更是企业“正在面临什么困难、痛点与瓶颈”。然而，这一能力并非短期可以建立，它依赖于对业务长期的深度理解与持续实战的积累。

02 技术浪潮促进战略思维演进

当前汽车行业最核心的关键词之一，是“软件定义汽车”。其本质不仅是技术创新，更是一次系统性的产业迭代。在传统汽车体系中，竞争优势主要体现在排放标准、动力性能与制造质量等硬件维度；而在智能网联与电动化加速发展的背景下，用户关注的核心正在转向无人驾驶与智能体验。这一变化，实际上标志着汽车产业价值逻辑与战略思维的全面重塑。

战略变革倒逼人才体系升级

战略转型必然带来业务流程的体系性调整，而AI正是推动这一变革的重要力量。在此背景下，人力资源与人才管理体系也面临同步升级：不仅要提升管理效率，更需要重构人才培养模式。

其中，一个关键任务是重新定义胜任力模型与能力架构。传统以经验积累和路径依赖为基础建设的能力体系，已难以适应当前快速变化的产业环境。尤其对于传统制造企业而言，这一转型甚至意味着必须主动放弃部分既有优势，以换取新的能力结构重建。正因如此，AI能力正成为企业核心竞争力的重要组成部分。在这一过程中，我们必须清晰认识自身定位，主动站在变革前沿，参与并引领课程体系与能力架构的发展。

人才管理逻辑也随之发生深刻转变，主要体现在三个方面：从静态评估走向动态管理，从主观判断走向业务结果驱动，从经验评价走向绩效与业务强关联。这一变化在汽车产业智能化转型过程中表现得尤为明显。在此进程中，人才角色定位也正在发生重塑：他们不再只是“执行者”，而是逐渐成为推动业务创新的“创新者”。因此，组织需要为个体提供更加开放的发展空间、更丰富的实践场景以及更加清晰的价值实现机制，激发其在业务创新和组织变革中的主动作用。

培训的产品化转型

回到AI与数字化能力本身，我们可以进一步提炼出一个关键问题：企业如何完成“AI能力解码”？其路径是：从业务场景出发，反向提炼AI能力结构，并进一步转化为可复制、可交付的课程体系与产品体系。在这一逻辑下，课程不再是传统意义上的教学单元，而是面向客户与市场的“产品化解决方案”。培训体系也由此从“课程中心”转向“产品中心”，从“自我导向”转向“客户导向”。

换句话说，过去培训体系更像学院内部学科的分类，而未来则更接近面向业务场景的“产品菜单”体系，能够根据不同需求快速策划与实施交付。在这一转型过程中，企业大学还需要具备更强的资源整合能力。因为真正优质的学习与能力资源，往往分布在组织内、外部的生态中，如何有效整合并转化为资源优势，将成为关键竞争力之一。从战略定位来看，未来学习型组织需要同时具备三个核心能力：战略助推能力、知识萃取与管理能力、行业生态引领能力。如果无法向外延展，仅停留在内部能力建设层面，将难以适应AI时代的组织竞争格局。

身处AI浪潮，上汽集团也在持续探索以场景化为核心的学习与人才发展体系，通过敏捷迭代机制不断提升组织效率，并为不同业务单元提供差异化的培训与发展解决方案。探索的最终目标，是构建一个能够支撑员工持续成长的学习生态，使其不仅能清晰识别自身能力画像，也能找到未来的职业发展路径，从而实现个人成长与组织发展的同频共振。

作者：蒋建华 上汽集团原培训中心主任

来源：培训杂志