联想分层落地企业教练体系，高管配一对一教练、中层培育教练型管理者、员工普及分级AI教练；更新教练选拔标准，通过内部培养化解外部教练资源缺口，提出教练核心是洞察业务底层逻辑，分享企业落地教练式管理实操思路与行业HR落地建议。
01 联想教练应用现状
联想集团在教练领域的应用已有多年历史。为高管、中层管理者和基层员工提供了不同层面、不同形式、不同侧重点的教练技术应用，以期为各层级员工带来相应的发展收益。
高管层面的应用
对于高层管理者，特别是负责新业务的高管，公司会配备一对一的个人教练，提供陪跑式成长支持。作为一个综合性大型企业，联想不断根据外部环境变化孵化新业务。当这些业务领导者需要实现角色跨越时，资深教练的陪伴显得尤为重要。公司针对这类人群提供了专门的教练服务。
中层管理者的普及
联想全球学习中心设立了“Coaching with impact”项目，面向所有中层管理干部，旨在培养他们成为教练型领导者。在当前瞬息万变的商业环境中，我们需要的是能够发掘和激发员工潜能的管理者，使员工能够主动应对外部变化和业务挑战。
这些管理者需要具备教练的敏锐视角，能够观察、触动并连结员工的优势，从而创造价值。在管理方式上，公司更倾向于采用陪伴式而非命令式或控制式的方法。现今环境已不适合“指哪打哪”的传统管理模式，因为管理者的视角不一定全面准确。我们需要建立网状思维，将这种思维方式普及到每位员工身上，让管理者通过教练方式使员工能从自身市场角度感知变化，贡献想法，甚至激发前所未有的创新。
普通员工层面的应用与AI教练
对于普通员工，联想正在推广AI教练技术。与传统高管教练不同，AI教练更多从技术角度出发。AI不具备强烈的人类情感模式，在面对问题时更倾向于套用模型和方法。
引入AI教练的目的是利用AI的强逻辑特性，倒逼普通员工掌握确定的方法和工具。在不确定的环境中，拥有确定的方法和逻辑框架可以减少恐惧感。面对未知时，常常不是能力不足，而是心理无法接受这种未知带来的恐惧。
公司在多个场景中应用AI教练，包括销售、绩效访谈、向上汇报、争取资源以及跨部门关系构建等。AI教练分为不同级别：
✔ 入门级：提供基础互动和反馈，如汇报准备
✔ 中级：提供更深入的指导
✔ 高级：提供具有挑战性的场景训练，如与不合理上司的沟通，涉及情商管理、洞察需求、项目思维和批判性思考等
02 联想教练选择标准
选择维度的变化
联想在选择教练时的标准已经发生了变化。从COE的角度来看，针对中层管理者项目的教练选择维度与以往有所不同。
以往在选择教练时，联想更注重教练的行业背景、管理资历以及与被辅导对象的共鸣度。然而，当前项目面向的中层管理者来自多元业务背景——有的来自制造业和供应链一线，有的负责营销，还有一些管理产品创新、设计和技术创新等领域。受众的多元化要求联想重新调整教练选择标准。
新的选择标准
多元化经验：在当前环境下，行业背景不再是联想优先考虑的因素，因为单一行业背景的教练可能存在视角局限。相反，公司更关注教练是否:接触过多元化业务集团、担任过不同岗位、有跨领域发展的经历。
联想特别青睐那些职业生涯中跨越不同领域并在每个领域都表现出色的教练——例如从IT开发转向人力资源，又转向咨询服务的专业人士。这样的教练通常具有更强的环境适应性和协同能力。
独特洞察力：联想非常重视教练对当代议题的独特见解。这种独特性不是为了标新立异，而是能够:深入洞察当前趋势（如AI与人类协同）的实质、预见这些趋势在实际场景中可能产生的价值、提供超越普罗大众的见解。
公司希望避免那些仅能提供笼统、“四海皆通”观点的教练。虽然这种独特性没有具体的评判标准，但通过深入交流可以感知。
延展性思维能力：以企业出海为例，普通思路可能只关注“为什么出海”和“出海目标”这两个直接问题。然而，优秀的教练会引导思考：出海对企业未来成长的长期影响、出海后每一步的延展和推算、最终产生的价值。
这种“以终为始”的延展性思维，能够帮助管理者看到表象之外的本质，而不仅仅是提供表面的参考案例。优秀的教练理解每个企业情况的独特性，不会简单套用所谓的普适性样板，而是能够从企业自身视角出发，推导出更深层次的洞见。这种能够看到本质的洞察力，正是联想在选择教练时所寻求的关键特质。
联想选择教练的适配性的挑战
寻找合适的教练存在着一定的挑战。优秀的教练并不意味着适用于所有场景或企业。一位教练可能拥有极强的能力，但放置在特定场景中却无法充分发挥其价值，这构成了教练选择过程中的一大矛盾。
联想认为，合适的教练需要具备一定的适配性，这种适配性主要体现在三个维度：
思维模式匹配
首先需评估教练与企业间的思维模式是否契合。例如，若企业文化保守，注重稳健经营与现金流，那么具有相似思维倾向的教练往往能与企业产生更好的“化学反应”。思维方式的匹配是教练选择中的首要考量因素。
思维转换能力
教练的思维灵活性极为重要。一些教练风格固定，而另一些则更为灵活，能够:
✔ 与传统型管理者进行有效对话
✔ 同时适应具有创新思维的管理者
✔ 在不同风格的企业部门间自如切换
在复合型企业中，往往同时存在保守与激进的部门。教练需要能够与各类管理风格的领导者建立良好沟通，进行有效的思维转换和配合。
自身持续迭代能力
教练的自我更新能力是关键评判标准，这体现在:
✔ 思维的深度与广度
✔ 知识的消化程度
✔ 与外界管理者战略视角的契合程度
✔ 对当前商业模式的理解
一些教练可能仍在使用十年前的方法论，这在快速变化的商业环境中已显不足。当现代企业已经采用扁平化组织结构、敏捷项目组、授权自主决策等新型管理方式时，仍然专注于传统体系和流程的教练将难以提供有效指导。
教练资源的分配与挑战
顶级教练通常会优先服务于最顶尖、稀缺的管理层人才，这是不可避免的现象。教练工作本质上是高度个性化的，不适合以群体形式开展。这种资源分配模式使得中层管理者可能面临教练资源缺乏的情况。然而，中层管理者不会被“真空化”（缺失教练支持）。实际上，外部教练的生存空间正在被两个因素压缩：企业商业模式的快速变化导致许多教练难以跟上这种变化节奏，以及自由职业教练的信息劣势，尽管他们可能接触多家企业，却往往无法深入了解各企业核心。
在当今环境下，企业内部人员的信息获取与整合能力往往超过外部自由职业者。特别是在AI时代，若企业不具备强大的信息整合能力，生存本身就成问题。面对“找不到合适外部教练”与“资源匹配问题”的双重挑战，联想采取了一种创新性解决方案：在企业内部推广教练技术，培养“教练型领导”。这一策略基于以下理念：既然教练技术最终是应用于特定人员并在特定群体中产生化学反应，为何不将这套技术直接教授给内部管理者？这些管理者拥有天然优势——他们深刻理解企业的商业逻辑。
内部教练型领导的双向价值
当中层管理者掌握教练技能后，他们能够实现“双向教练”功能。他们可以向下运用专业视角评估员工能力，提升工作效率和模式；同时向上以高层视角审视自身、团队及公司整体。这种转变解决了中层管理者的传统困境——即所谓的“腰部力量”困境：既要理解高层战略并向下传递，又要督促下属执行并对结果负责。
掌握教练技术后，中层管理者能够全面思考上级指令的深层意义，有策略地分解和传递任务，不再简单照搬上级指令，而是进行必要消化和深入探索。这种双向能力提升使中层管理者从纯粹的“传递者”转变为具有思考深度的“价值增强者”，能够在信息传递过程中增加自己的理解与价值。联想通过这种方式，不仅解决了外部教练资源不足的问题，更培养了具有更深洞察力和执行力的中层管理团队。
03 教练的业务理解深度
超越经验的业务洞察
关于业务理解，一个常见的误区是认为“懂业务”必须等同于“做过业务”。这种观点值得商榷。在评估一位教练的能力时，联想特别注重的是教练能否跳脱经验局限，展现真正的业务洞察力。懂业务与做过业务之间并不存在必然的等号关系。
业务理解的核心在于两个关键点：首先，教练对业务形态的理解是否到位，能否与正在执行业务的高管产生共鸣与同频交流。如果理解到位，即使没有亲身经历，也能与业务执行者有效沟通。其次，教练是否能在认识商业逻辑全流程后，迅速发现流程中最具价值的环节，这种洞察能力同样至关重要。
商业逻辑的深层洞察
以AI为例，一个完整的AI产品通常包含三个层次：前端的互动问答窗口、中端的算力和算法模型、后端的数据基础。真正懂业务的教练能够指出，在这个产业链中，数据才是核心价值所在，因为前端界面和算法相对容易复制，而优质数据却是稀缺资源。当教练能够识别出这样的核心价值点时，就体现了其对业务的深刻理解。
因此，业务理解应当更准确地表述为“懂业务逻辑”。在当今工作环境中，多数人采取目标导向的工作方式，追求效率和资源投入最小化。这种导向容易使人忽略事情的底层逻辑。
回归基本逻辑的重要性
以找寻两点间最短距离为例，基本逻辑告诉我们直线最短。然而，许多人在实际操作中会引入诸多限制条件——考虑是在地面、天空还是海洋中移动，思考是否有车、飞机或船只等工具。这些过度的预设往往导致最终方案偏离基本逻辑。
真正有价值的思考方式是始终尊重基本逻辑，无论面临何种障碍，都努力无限接近这一逻辑。这种回归本质的能力，正是卓越教练区别于常人的特质之一。有时，正是那些不受行业经验局限的“小白”，反而能够打破常规思维，发现创新性解决方案。
在联想看来，教练的价值不在于是否亲历过特定业务，而在于能否洞察业务本质并引导管理者重新连接基本逻辑，在复杂环境中找到最优路径。
联想成功实施教练式管理的要素
企业是否适合采用教练式管理方法需要根据具体情况分析。不同公司的组织结构和商业模式各不相同，这决定了管理方法的适用性。科技或互联网公司可能呈倒三角结构，决策层比基层员工还多，因为基层工作可能已被机器或AI取代。而传统制造业则需要大量基层操作人员，管理层可能不需要过多决策和变革职能。因此，是否投入教练式管理首先取决于公司的商业模式。
联想拥有非常开放包容的企业文化，没有固定的管理模式，而是不断尝试吸收不同的管理理念。这种文化氛围使联想能够消化各种管理方法，保留适合自己的部分。这不是联想主动投入特定管理方法，而是在不断吸收过程中发现哪些有效并加以保留。
在资源投入上，联想采取了务实的方法。公司不会为每位中层管理者支付教练认证费用，而是通过与外部机构合作，让专业教练为管理者提供启蒙培训，帮助他们理解教练技术的底层逻辑。
联想通过“言传身教”的方式在内部复制和传承这种管理方式。当中层管理者被培养成教练型领导后，他们会用这种方式影响团队成员，尤其是继任者，从而在组织中形成一种管理传承。构建这样的组织文化需要一个启蒙起点，再加上组织本身有容纳多元思想的氛围。
在实际应用中，教练式管理已融入联想的日常工作。例如，在绩效评估中，管理者不再单向给出评分和反馈，而是采用询问式沟通，鼓励员工自我评价，双方共同达成一致。这种方法减少了绩效面谈中的阻力。类似地，在设定绩效目标和个人发展计划时，也采用问询方式而非简单分配任务。
04 如何看待教练价值
对行业HR的建议首先是不要完全迷信某一种技术或流派。世界上没有绝对的真理，应摒弃“非此不可”的迷信思维。向管理者推荐教练技术时，言语描述远不如实际体验有效，需要HR前期对教练服务进行充分评估，并基于管理者的特定条件选择合适的教练。管理者不愿投资教练技术可能有两个主要原因：一是曾经尝试失败，产生抵触；二是完全没接触过，缺乏评判标准。不要将教练技术单独看待，而应以目的为导向，先明确目的，再倒推所需的过程、手段和资源，这样才能支撑管理者做决策时的质疑。推行教练技术时，体验非常重要，需了解管理者的思维、性格和对事情的看法，做好充分准备，因为机会可能只有一次。
联想能够成功实施教练式管理有几个关键前提：联想拥有非常开放包容的企业文化，没有固定的管理模式，而是不断尝试吸收不同的管理理念。在资源投入上，联想采取了务实的方法，不会为每位中层管理者支付教练认证费用，而是通过与外部机构合作，让专业教练为管理者提供启蒙培训。联想通过“言传身教”的方式在内部复制和传承这种管理方式，当中层管理者被培养成教练型领导后，他们会用这种方式影响团队成员，形成组织中的管理传承。在实际应用中，教练式管理已融入联想的日常工作，如在绩效评估中采用询问式沟通，鼓励员工自我评价，双方共同达成一致。联想的这种管理方式体现为“润物细无声”，将理念融入日常管理实践中。
有许多人转型做教练，无论是从HR转型还是原本是乙方顾问，存在一个困惑点：如何将教练视为一个行业或专业。目前缺乏特别有力的证实依据，尽管世界上有很多流派、商学院和案例都使用了教练技术，但即使长期接触教练的人也难以准确定义它。教练行业不像新能源行业那样容易定义，人们谈到新能源就知道是造车、造电池或智能设备，但教练行业的具体定义却很模糊。
教练本身不是一个高度技术性的事物，虽然有理论方法教导如何询问、观察、洞察和引导，但其本质并非纯技术性。教练之所以称为“教练”，是因为他需要循序渐进地发挥“慧眼”，看到被教练者身上的亮点并帮助其发光发热，而做到这一点实际上非常困难。当人们听说教练只是“问几个问题”时，会产生疑虑，认为这种技术与其声称能发挥的价值之间存在巨大认知差距。然而，教练绝不仅仅是问几个问题那么简单。
教练更多的存在意义在于让人们停下来，向内寻求答案。教练不是告诉你答案的人，他提出问题是让你意识到这些问题的存在，从而可以自己反问自己。教练是一个启蒙者，个人能力能否被发挥、被看见、产生价值，最终还是取决于个人。教练的意义在于能让人在忙碌的工作和生活的“风暴”中，突然看到一盏明灯，引领你停下来思考并找到方向。但这条路是你自己要走的，教练只是举灯的人。教练需要有适配性，作为一盏明灯激发人们的自我潜能。
作者：刘畅 | 组织&人才发展总监 | 爱德万测试（中国）管理有限公司
来源：人力资源智享会
