华润电力是华润集团旗下香港上市公司，是中国效率最高、效益最好的综合能源公司之一，其业务版图遍布全国。核心业务涉及风电、光伏发电、火电、水电、分布式能源、售电、综合能源服务、煤炭等领域。
公司的营销战略主要聚焦于两大方向：
业务开发类营销
该模式侧重于与政府及大型客户建立深度合作，旨在获取发电指标、区域开发权及电量配额等关键资源，是顶层资源开拓型的营销策略；
电力市场化营销
通过售电公司或市场营销部门直接面向终端客户，提供电力交易、供电保障等专业服务，这一市场化模式对销售团队的专业化程度提出了较高要求。
华润电力基于能源行业“技术密集、政策导向、安全为重”的鲜明特点，打造了一支高度专业化的销售团队。公司要求销售人员不仅掌握电力市场交易、新能源政策等专业知识，还需具备技术解读与安全风险管控能力。通过“行业知识+销售技能”的双重培养体系，团队在绿电交易、综合能源服务等新兴领域展现出显著竞争优势，成为推动公司业务增长的核心力量。
01 华润电力销售管理团队培养模式的特点：以行业特性引领
1、行业特性引领培养方向 电力行业受国家政策调控影响显著，且各省份存在“一省一策”的差异化特点，例如江苏、浙江、山东、广东等地在直供电、大客户协议、中长期交易及现货交易等方面各有不同。这些特性要求销售团队不仅要掌握专业知识，还需具备敏锐的政策洞察力和市场应变能力。 因此，华润电力在销售管理团队培养中，始终将行业知识、政策法规、市场动态作为核心内容，确保销售管理人员能够准确把握市场环境，有效开展业务工作。 2、专业化要求塑造培养内容 电力营销对专业性的要求远超如消费品等行业的要求。 针对市场开发团队和电力市场化营销团队的不同需求，华润电力制定差异化的培养策略。 ▶ 项目业务开发团队需要具备政府沟通、大客户谈判、市场分析等能力，公司为此提供了专项培训，旨在提升其与政府、大客户沟通的能力，以及分析市场、制定营销策略的能力。 ▶ 电力市场营销团队则需要熟悉电力交易规则、报价系统等专业知识，公司组织了相关培训，帮助销售人员掌握电力交易的核心技能。 3、“放权+赋能”管理模式 华润电力总部将具体业务团队建设下放至各大区和区域公司，给予基层团队更大的自主权，使其能够根据当地市场特点制定更贴合实际的培养方案。同时，总部通过年度技能大赛等方式，对各基层业务团队的建设情况进行评估和指导，确保销售管理团队建设方向与公司整体战略保持一致。 例如，公司每年都会举办电力现货交易模拟、报价系统竞赛等技能大赛，通过模拟真实的电力交易场景，检验营销人员的专业能力，并从中选拔优秀人才进行重点培养。 基于华润总部“战略引领、授权赋能”的管理导向，紧密围绕“3+1”人才培养体系的核心目标，在营销团队培养上采取“抓体系放执行、育菁英促生态”的创新模式，通过构建竞赛赋能机制，系统性锻造复合型营销铁军。
02 华润电力销售管理团队培养模式的挑战
人员背景差异 部分由生产技术岗位转岗的销售人员，面临从“技术思维”向“客户价值思维”转型的核心挑战，在销售思维体系、高阶沟通技巧及战略型客户关系管理方面存在系统性短板。 典型表现为： ★ 产品推介时过度聚焦技术参数而忽视客户痛点和商业价值。 ★ 销售谈判中策略单一、缺乏灵活应变能力。 ★ 客户维系上止步于事务性沟通，难以构建深度信任与长期伙伴关系。 这些能力断层直接制约了高价值订单获取及客户生命周期管理效能，成为业绩持续增长的瓶颈。 公司针对性地打造了“培训+实战+传承”一体化赋能机制： ★ 体系化培训筑基 强化“新员工销售转型”，系统植入市场分析、客户心理学、价值销售等核心知识模块，完成思维转型； ★ 场景化特训强技 周期性开展“专项技能攻坚”，通过沙盘推演、标杆案例拆解提升实战能力； ★ 常态化导师护航 全面推行“金牌导师1+1带教”，不仅传授销售技巧，更在真实商机中指导客户关系破冰、竞争策略制定及风险预判，实现经验传承。 学员地域分散且工作时间各异，集中培训协调难度大 华润电力依托全国性业务布局，外勤业务人员高度分散，且因客户拜访导致时间碎片化，传统固定时间、地点的集中培训模式组织困难。 为此，公司创新利用月度经营会议、季度战略检讨会议及年度工作总结会议的核心场景，将培训深度嵌入会议议程。在开展目标复盘、市场策略检讨与绩效反思的同时，针对性植入专业培训模块，形成“会议即课堂，复盘即教学”的闭环机制。 此举不仅有效化解时空矛盾，更确保知识传递与业务实战紧密联动，显著提升培训时效性与转化率。 资源的配备难以因地制宜 受限于行业特有的强政策关联性、高技术门槛及快速迭代属性，市场上具备深度行业认知与实践经验的培训讲师及供应商储备严重不足。 公司积极与中电联、省市能源局、发改委、电力行业协会、高校、科研机构等合作，邀请电力行业专家、学者进行授课，提升培训的专业性和针对性。公司同样鼓励内部优秀销售人员分享经验，开发内部培训课程，形成内部培训资源库。此外，华润电力还积极探索线上培训模式，利用互联网技术，开发线上培训课程，方便销售人员随时随地学习。
03 华润电力销售管理团队培养模式的实践
1、融入日常工作，强化实践学习 华润电力将培训体系深度融入日常运营机制，依托月度例会、季度复盘会等常态化工作场景，系统开展实战化经验交流与政策研习，确保培训与业务实践无缝衔接。月度例会聚焦销售技巧分享与疑难共商，组织团队交流客户沟通策略、剖析成功案例、协同解决业务难题；季度复盘则驱动系统性总结与持续改进，引导团队审视成果、深挖问题根源并制定针对性提升方案。 同时，公司大力倡导自主知识管理，鼓励销售人员利用碎片化时间主动研读行业报告、深化专业研习，持续拓展认知广度与深度，全面构建复合型能力体系，融入人才发展体系，拓宽职业通道。 2、加强跨企业交流，提升综合能力 华润电力将持续深化跨企业交流合作，重点引入国家及省级发改委专家、资深政府官员、党校教授等外部高端资源进行赋能。此举旨在拓展人才视野，促使其深入理解更广泛的社会经济与行业领域。 通过搭建这一高层次交流平台： ★ 精准把握政策与前沿 销售人员得以实时掌握行业最新动态、政策法规精髓及宏观趋势。 ★ 强化高阶沟通能力 与权威专家及资深人士的深度互动，有效锤炼销售人员的战略沟通与复杂议题应对能力。
04 华润电力销售管理团队培养模式的未来方向
坚持月度例会与学习机制 华润电力将持续通过定期召开的月度例会和季度复盘会等形式，强化团队交流与监督机制，全面提升业务能力。这一机制不仅能够确保销售人员及时掌握公司最新政策与市场动向，更能搭建有效的经验共享平台。 具体而言，公司可系统性开展以下工作： ✔ 定期组织优秀销售案例分享会，通过典型案例的深度剖析，提炼可复制的成功经验； ✔ 建立失败案例研讨机制，通过行动学习，引导团队共同分析问题根源，形成改进方案； ✔ 反思发现的问题与分组研讨成果，做分类梳理，并研究处理方案，提前部署年度客户营销、售电市场以及年度长协等工作； ✔ 整合实战经验，持续优化销售策略与方法论。 此外，公司将充分利用定期会议机制，建立科学的绩效评估体系，通过结构化反馈帮助销售人员精准识别提升空间，并制定个性化改进计划，实现业务能力的阶梯式提升。融入人才发展体系，培养复合型人才。 深度构建人才发展体系 华润电力将深度融入公司人才发展体系，系统化构建营销与销售团队的培养机制。通过将销售人员培养纳入整体人才发展规划，公司将拓宽其职业晋升通道，着力打造兼具业务专精与管理素养的复合型人才队伍。 ✔ 管理能力进阶： 为绩优销售人员提供专项管理培训，提升其领导力与管理技能，为未来管理岗位奠定基础。 ✔ 跨领域实践： 设计跨部门轮岗机制（如生产、财务等部门），帮助销售人员全面了解公司运营，提升综合视野与协作能力。 ✔ 专业资质提升： 鼓励并支持销售人员考取电力市场营销师、电力交易员等专业资质认证，持续强化专业深度与行业竞争力。
05 华润电力销售管理团队培养模式的启示
华润电力销售管理团队培养模式的成功经验，为其他企业提供了宝贵的启示。 ▍行业特性决定培养模式，销售团队培养模式应根据行业特性进行调整，注重专业知识和技能的培养。 ▍融入日常工作，灵活调配资源，将培训需求融入日常工作中，并根据实际情况灵活调配资源，提高培训效率。 ▍人才培养体系建设，将销售团队培养纳入公司人才发展体系，培养复合型人才，拓宽晋升通道。 ▍加强跨企业交流，与同行业、政府部门、党校等机构的交流，拓宽视野，提升综合能力。 能源市场改革仍在深化，用户需求日趋多元，绿电、储能等新业态不断涌现，挑战与机遇并存。作为华润电力销售管理人员，更多的从以下六方面要求全力提升。 1、要抓住优质客户，提高客户忠诚度及粘性； 2、要与其他发电集团共同维护好良好的市场秩序，积极参与政策制定，为年度长协签订工作创造条件； 3、要做好营销业务分工，厘清大区、区域公司及售电公司的职责定位； 4、要结合电力总部年度电量营销的工作要求，推动煤炭市场与电力市场同向发力，稳住公司经营基本盘，为实现公司全年经营目标和平稳经营打好基础； 5、要做好风险控制，提升风险应对能力，在规范居间管理要求下，用好优质居间商，同时要知敬畏、存戒惧、守底线，增强廉洁从业意识； 6、要通过正向激励和组织保障，提升营销团队的业务核心竞争力。
未来，华润电力销售管理团队将继续以“专业、精细、创新”为准则：在市场化电量争取上，探索“大数据 + AI”预测模型，提升计划精准度；在用户服务上，推动“能源管家”模式，为用户提供“购电+节能+碳管理”一站式服务；在绿电领域，聚焦“绿电+绿证+碳交易”融合营销，助力公司绿电交易规模再创新高；同时，持续深化政企、村企合作，让华润电力的能源服务覆盖更广阔的区域。 作者：吴璞 | 资深经理 | 华润电力苏南公司 来源：人力资源智享会
