当前，AI正以前所未有的速度从实验室走向产业应用的最前端，企业AI转型已在时刻发生。作为证券行业AI转型的领先者，华泰证券实施了一系列举措，甚至将AI视为决策和生产力的核心要素，真正驱动价值创造。华泰证券首席执行官周易于2026年初写给全员的信《重新出发，从AI重构到组织进化》中提到：“用AI思维重构业务，用全球化视野拓展边界，用文化革新释放人的创造力，构成了华泰面向未来三到五年的战略支点。”

谈及华泰证券的AI转型，其实并非始于近年，而是经历了三个阶段的持续演进。但越往深处走，一个愈发清晰的现实是：技术层面的障碍往往可以通过投入和采购来解决，真正的天花板不在系统，而在于人——尤其是管理者的AI素养和变革领导力。为此，华泰证券以“翻译官、推动者、设计者”三个角色重新定义管理层，并通过分层分类的培训体系，系统性地推动管理者完成认知升级与行动转化。华泰金控人力资源总监孙源青在接受采访时也谈道：“管理者带来的组织能力，才是AI转型中最底层，也最关键的竞争力。”

01  三重角色再定义领导层

华泰证券的AI转型始终以组织能力的重塑为根基。2026年，公司实施了一系列组织架构调整，使组织形态与AI原生业务架构相匹配。而组织能力的背后，终究依靠人的力量。在华泰证券的AI转型中，冲在最前线的属于科技人员。为此，公司将原先科技条线的七八百名业务伙伴派驻至业务前端，将其办公地点从科技部门搬到业务团队，与业务人员合署办公。如此，不仅降低沟通成本，也让技术人员更贴近业务一线，快速调用AI能力响应实际需求。科技能力层与底座仍保留在科技部门，提供中后台支撑，形成前端嵌入、中后台集中的新架构。

AI转型，最关键的则在于管理层。管理层既是战略的承接者，也是行动的发起者。在组织转型之际，公司领导在一次高管AI培训中，定义了AI时代管理者的三个新角色。

翻译官  这一角色包含两层含义：其一，管理层需要将公司AI战略转化为团队能够理解并执行的具体语言；二是将团队在实际业务中遇到的痛点，精准翻译成技术可解决的方案。 

推动者  AI时代最大的风险不是决策失误，而是始终原地踏步。因此，华泰证券要求管理者立即行动——用最小可行方案启动项目，在实践过程中快速迭代，不必等到万事俱备才出发，行动本身就是最重要的战略。

设计者  管理者需要站在更高的认知维度，设计团队的工作标准和协同机制，而不是依赖个人单打独斗。在华泰证券，管理层必须从全局视角出发，规划团队AI应用的优先级和可能性。

02  深度赋能植入AI基因

以新角色为能力模型，华泰证券围绕AI转型，为管理层搭建了分层分类、逐步递进的培训体系，赋能他们持续成长。

分层分类  注重行为转化

在基层管理者层面，所有新任及成熟管理者的培训项目中均植入了AI模块，内容涵盖金融行业AI应用的最佳实践、AI管理工具的使用及数据驱动决策方法。

面向中层与高管，华泰证券于2025年组织他们赴香港参访摩根大通、富达等国际顶尖金融机构，了解其AI应用、组织设计与人才管理实践，旨在拓宽全球视野、激发紧迫感；2026年则侧重行动转化，在上海、杭州开展培训，内容包括公司AI战略与规划解读、国际投行参照案例分享、上海高级金融学院教授从管理心理学角度拆解决策盲区，并走进强脑科技等跨行业标杆企业获取启发。

四步落地  中层管理者行动清单

如上文所述的“翻译官”角色，在AI转型的推进中，中层管理者扮演着承上启下的关键角色，既是战略的承接者，也是行动的翻译官。为帮助中层真正贯彻公司AI战略，2026年四五月份，公司召开内部会议，管理层亲自讲解对AI的理解及与业务融合的方向，每位高管现场演示自己几个月来如何实际使用AI，以此倒逼中层管理者率先行动。这场宣导会不仅传递了战略信号，更提供了可参照的行动范式。

中层管理者接到信号后，开始逐步完成四步动作。第一步，深度理解战略。不只是传达口号，而要真正吃透“all in AI”背后的动因——不做会怎样，做了能带来什么，把紧迫感和危机感内化。

第二步，场景化转化。将公司战略落到自己所在领域的具体场景中。例如，人力资源领域，招聘如何与AI结合，培训调研如何用AI驱动，销售客服的陪练如何植入AI，面向AI时代的能力评估需要哪些新指标。带着团队画出场景地图，让战略变成可落地的业务触点。

第三步，躬身入局。中层管理者要先尝试，并将成果展示给团队下属，以“我已做到”的姿态推动团队行动，而非空泛地督促他人。

第四步，从小处起步，快速迭代。不追求宏大规划，从最具体、最迫切的痛点切入，跑通最小可行项目，用可见的成果说服团队，再逐步扩展。行动本身比完美更重要，快速反馈与持续迭代才是AI应用落地的真实路径。

03  多方共创  共育AI管理者

管理层变革领导力的培养，单靠人资部门远远不够，关键在于与业务部门、技术部门形成有效的联动机制。华泰证券一直坚持多方共创，而非人力资源部关起门来研究方案。

在需求调研阶段，华泰证券人资部门会直击业务部门最本质的问题：面对业务增长和AI时代，你现在的困境是什么？哪些困境有可能通过新的手段去解决？如此，可以直接切入业务痛点。

方案设计阶段，四方共创。明确痛点之后，人资部门会联系信息技术部和AI创新发展部，请他们从技术角度和金融行业应用角度，给出AI解决的可行性方案，然后再请外部专家提供更广泛的方法论和跨行业的最佳实践。这样就形成了业务部门、技术部门、外部专家和人力资源四方共创的模式。各方均参与，最后成果大家自然都认可。

资源层面，有专项预算和高管站台。公司专设AI相关的预算，用于管理者培训经费。而且，所有大项目都有CEO、CIO等高管亲自站台，不需要人资部门伸手要资源。

效果评估层面，从过程指标转向业务成果转化。原先，针对培训可能只统计培训完成率和满意度，现在更关注业务成果的转化，从ROI角度评估培养效能。华泰证券面对全员推行AI能力认证，分为初中高三级，呼吁管理者带头行动。此AI能力认证背后也有一套可量化的衡量标准，要求管理者必须完成对应的测试才能获得认证，而非走过场即可。

04  紧跟技术步伐持续进化

作为人力资源管理者，孙源青亲身经历了这场组织转型。回望整个组织变革历程，这一特殊站位让她积累了深切的体悟，并愿与同行交流分享。

管理者必须时刻紧跟技术变化的速度。AI迭代极快，今天讨论的方案下个月可能已经过时。管理者需要持续关注和学习，不断打开思维，实时跟上行业与技术的演进节奏。一个具体的做法是向年轻人学习，倾听他们的表达方式和思考逻辑。这本质上是一个开放心态的表现——不是永远向上看，也要向下学习，因为年轻人拥有天然的视角优势和时代敏感度。

此外，认知冲击之后必须转化为实际行动。管理者应当为自己设定一些公司尚未要求、但面向未来必须具备的目标，并将其纳入个人成长清单。孙源青以自身为例，此前已经搭建了三个AI agent，分别用于管理决策支持、全球HR最佳实践的信息整合，以及项目管理；今年，她给自己设定的目标是，至少再搭建四个与日常工作密切相关的智能体。

她认为人才培养要与战略保持同步，甚至适度超前，不能等公司确定了AI战略再着手寻找资源，那样必然滞后。在华泰证券AI转型之际，她一直要求培训团队具备对技术的前瞻性理解，提前积累相关资源和能力，而不是临时应对，并始终以“先行一步”的标准要求自己，让人力配套措施能够跟得上战略节奏。

作者：陈晓燕

来源：培训杂志