在培训行业待久了，你会发现一个现象：有些话题，几乎每隔几年就会被拿出来重新吵一轮。课堂上吵、饭桌上吵、甲方乙方各执一词，谁也说服不了谁。我们整理了培训行业流传最广的10个争议话题，呈现各方的真实立场，也附上一些思考。站在学习的视角，争议并非坏事——真理越辩越明。每家公司都有自己的特点，我们不需要找到最好的答案，而是需要找到最适合自己的答案。

争论1：能力模型vs任务模型

这个话题旨在探讨培训的焦点，是发展能力，还是解决任务。

能力模型支持者：认为培训的焦点是发展员工的能力，因此培训体系的设计及培训项目的设计应该以能力模型为焦点，识别员工能力短板，通过有效的培训帮助员工将能力很好地应用在工作中，这是一个人才培养的长期策略。而基于任务模型的人才培养过于功利，只是教会员工照着葫芦画瓢，并没有真正发展员工的能力。

任务模型支持者：认为学习应该是所学即所得，通过任务训练员工是最好的方式，同时认为要学习驾驶汽车在课堂中是永远学不会，要学会驾车必须在路上才能学会。且基于任务模型的学习更容易快速地支持业务、更能够辅助业务部门的成长。

作者视角：能力的本质是对知识的应用，任务是学习的载体，能力是综合运用知识的体现。因此学习需要回归到学习知识的本质，建立知识体系或许比构建任务模型与能力模型，能更高效地提升组织解决问题的综合能力，知识图谱技术将是数智时代的主流技术之一。

争论2：心态培训是否有用

心态培训无用论者：认为心态培训没有用，因为在课堂上乃至培训结束之后的三个月内学员可以保持很好的状态，三个月后基本上被打回原形，也有人认为心态培训有很大的洗脑嫌疑。

心态培训的支持者：认为一切问题的根源在于“心智模式”，良好的心智模式课程可以最大限度地帮助学员突破自我。例如：一个有积极心态的人，会主动的学习任何的知识与技能，这是人才发展的“元能力”；心态不行，给再多技能的训练都是刻舟求剑，舍本逐末。不是心态培训没有用，是你不会做心态培训，也不懂心态类课程设计。再说，企业文化不是心智类的训练科目吗？

作者视角：心态培训最大的问题，不是“有没有用”，而是“有没有设计”。心态不是喊口号，而是认知的重构。如果只靠课堂打鸡血，三个月打回原形很正常；真正的心态课程，是帮学员建立一套可持续的心智模式，而不是制造暂时的感动。

争论3：谁为员工成长负责

管理者对培训效果负责：管理的核心责任中有明确的界定，辅导下属成长是管理者的核心职责，辅导与教练技术是从一线经理到CEO必备领导力，因此管理者本身要对员工的成长负责。

培训经理负责派：公司成立培训中心，就是为员工提供更专业的成长。如果培训中心不对员工的发展负责，请问培训中心为谁负责？

员工自我负责派：毕竟在一个人的整个职业生涯中，领导的点拨与一年参加的几次培训是无法对个人能力产生本质的变化。绝大数一流的人才都有非常好的知识敏锐度，都非常善于学习，所以员工要为自己的学习与成长负责。

作者视角：三方都有道理，但三方缺一不可。管理者负责提供场景与反馈，培训经理负责体系与方法，员工自己负责投入与坚持。最怕的是责任错位：企业只买课不管落地，员工只上课不做转化，这样的培训注定无效。

争论4：敏捷设计与ADDIE

敏捷方法论支持者认为：在互联网的今天，如果你还按照ADDIE的模式去做所谓的精品课程，则一定不受业务团队的待见。他们的需求是今天遇到问题，明天就给解决方案，所以先设计QA式的课程，然后在验证有效性之后再迭代是一种必然的选择。

ADDIE支持者认为：如果你设计的学习产品是粗糙的，那么根本无法教会学员。虽然你QA了，但是学员真的能够从记忆到理解吗？真的能够从理解到应用吗？真的能够举一反三解决同类问题吗？浮躁与追求所谓的效率是这个行业最大的弊病。

作者视角：快和深不是二选一。敏捷解决的是“跟上业务节奏”的问题，ADDIE解决的是“学习是否真正发生”的问题。成熟的团队，是用敏捷的方式做ADDIE该做的事：快速产出、反复迭代，但每一版都对学习效果负责。

争论5：线上培训vs线下培训

电子化学习的支持者认为：随着移动互联网技术及5G技术的发展，我们多数员工为互联网的原住民，他们有非常好的在线获取知识的能力，很多问题度娘一下就解决了，根本不需要听一天的课程。

并且课程中只有小于30%的内容与我有关，集中式的课堂培训是工业时代的产物，已经不适合时代的发展，如果你缺乏某种技能等着公司培训才能解决，那么这样的人一定会被时代所淘汰，且网上的视频课程、游戏学习体验比听一个老师喋喋不休的讲课要好很多，还有那些不靠谱案例以及无聊的练习真心没有用。

线下培训的支持者认为：在线学习仅仅能够解决员工知识获取的问题，而在于技能的获得必须通过课堂或者教练辅导等方式才能获得，特别是隐性技能，用在线学习的方式根本就没有效果，另外线下培训的人情味永远是冰冷的手机所无法取代的。

作者视角：知识可以线上，能力必须线下。线上解决“知道”，线下解决“做到”。最好的学习设计不是二选一，而是混合：用线上完成知识铺垫，把宝贵的线下时间留给练习、反馈和人与人之间的互动。

争论6：业务不支持培训vs培训不支持业务

有很多培训经理抱怨业务团队不支持培训：需求的挖掘、方法的萃取、课后的跟进都需要业务部门的支持才能落地，如果他们不支持培训我有天大的本事也做不出真正有效的学习项目。

也有很多业务经理抱怨培训发展组：整天搞些什么鬼培训，跟我的工作一点关系也没有，来上课已经是给你们面子了，这种无用的培训我们为什么要支持，请不要打扰我们在KPI路上的奋斗。关于这一点：大家可以看一下这个经典的短视频感受一下。

作者视角：这两句话，其实说的是同一件事：培训没有为业务创造可感知的价值。业务经理不是不支持培训，是不支持“与我无关的培训”。培训经理要做的不是抱怨，而是把需求挖掘、方法萃取、课后跟进，变成业务自己的事。

争论7：领导力是天生vs后天发展

领导力培训无用论：多数的领导力发展培训不能有足够的证据证明与培训有关，而在实际的观察中你也会发现多数卓越的管理者似乎是天生的，他们没有参加过什么领导力培训，甚至他们经常训斥员工。例如（乔布斯、董明珠或许也包括你的老板）但是他们的企业、团队与绩效都非常好。

领导力培训支持者认为：领导力有天生的因素，但是后期的发展也是非常重要的，例如GE的BMP的领导力项目为期1年，而杰克韦尔奇也将克劳顿村作为其全球变革的发源地，至少在GE领导力项目推动了GE的变革，并让GE成为了而全球最伟大的公司之一，据不完全统计，GE为全球培养的近200位CEO。

作者视角：“天生”的那部分，其实是潜质；后天发展的，才是能力。乔布斯们不是没学过领导力，而是在无数真实的决策与失败中完成了“实践型学习”。领导力培训的价值，不是把普通人变成天才，而是让有潜质的人少走弯路、更快成为高手。

争论8：培训体系的价值

培训体系设计的支持者认为：系统学习设计的角度是站在更高的组织学习的高度看待问题，如果一家企业建立了优质的人才培训体系，那他的意义重大，任何新员工或晋升的员工只要进入到已经建好的体系，就可以有非常高的人才出苗率，这是组织人才战略的重要组成部分。

培训体系已淘汰：敏捷方法论对培训体系建设提出了多个质疑，这包括：①多数公司的培训体系=自嗨型课程组合，脱离业务实况；② 培训内容聚焦能力发展，而非解决业务问题，不实用；③ 知识技能的更新节奏和淘汰速度加快，你的体系还没有建设好，业务类型及人员早已经发生了重大变化。

作者视角：体系的价值，不在“建得多完整”，而在“运转得多有效”。很多体系死于自嗨，是因为它从课程出发，而不是从业务问题出发。好的培训体系应该像操作系统：稳定、可复用，但能随时响应业务的变化。

争论9：自驱学习vs被动学习

自驱学习的学习设计者认为：未来的组织是学习型组织，未来的个体应该是学习型个体。当AI都能获得深度学习的技能之后，如果你还不愿意学习或者不会学习，很显然你将是首先出局的人，因此在未来的五年中，为学员提供学习资源、环境与工具是人才发展的主要工作，而不是体系的设计与学习项目的设计。

被动学习的设计者认为：学习是痛苦的，没有逼迫就没有学习，作为培训发展部应该充分运用各种激励手段调动学习的积极性，运用专业的学习设计技术为学员设计统一的成长路径，这才能大幅度地提升组织的学习效率，从而培养更多的优秀员工。

作者视角：自驱是目标，被动是现实。绝大多数成年人不会自动爱上学习，需要设计好的机制去推动。培训发展部真正的本事，是用体系化的设计，把“被动学习”一点点变成“主动学习”——而不是空谈自驱，也不是只靠逼迫。

争论10：懂培训与懂业务

更懂业务：有很多培训管理者认为，做好培训必须植根于业务，例如有人提出：一个在零售干了7年的同学担任培训经理比没有任何零售经验的培训经理，做零售培训更有用与更接地气。如果培训经理不懂业务，实际上很难设计出符合业务需求的培训项目。

更懂培训：如果上述的假设是成立的，直接取消培训部就可以了，在组织内部安排一个副职担任业务团队的培训就可以了，还要培训部干什么？

同时，对这个假设提出了质疑：

① 培训岗能够提供的薪酬与职业发展是否会高过零售岗，干了7年的零售专家会来干培训吗？

② 从传统零售到新零售，到智能时代的零售，业务本身也是不断的变化，一旦脱离了业务，其实就不懂业务了，过去积累的业务经验，真对未来有用吗？

 ③ 培训管理不是去直接解决业务问题的，而是运用专业的学习技术，提升学习的效率，是一个体系及产品的设计者与组织运营者，更确切的来说：精通业务的是培训师，而不是培训经理，这个非常类似于“产品经理” 及“运营”的角色。

④ 这个7年的零售经理，要成为学习设计专家，需要花费几年的时间？其学习的定位是了解培训技术还是精通培训技术，显然培训经理了解培训业务，比业务专家精通培训技术更容易。

作者视角：这不是二选一，而是“先后题”。培训经理应该先懂业务、再懂培训，但最终的专业能力，体现在“把业务问题翻译成学习设计”上。零售7年的经验是起点，学习设计的能力，才是真正拉开差距的地方。

对错并不重要。我们更希望看到更多视角，这才是学习的本质。每家公司都有自己的特点，我们不需要找到最好的答案，而是需要找到最适合自己的答案。

来源：培训经理指南