2024年7月，东软医疗系统股份有限公司（简称“东软医疗”），这家有着近三十年自主研发史的医学影像企业随着股权变化，正式成为国内唯一以央企为第一大股东的医学影像产品及解决方案提供商。

从民营科技企业到肩负国家医疗装备安全使命的“国家队”，战略定位跃迁首先带来的是组织能力的适配难题：创新驱动的战略需要更高密度的人才、更扁平的决策链路、更具活力的干部队伍、更包容的文化氛围，需要快速进行组织及人才升级，以匹配新的发展战略。

面对这一挑战，东软医疗在三个月内完成组织架构核心调整，同步推进组织提效、干部迭代、文化重塑的系统变革。这场变革的核心经验，并非执着于完美的顶层设计，而是一种“调谐”的智慧——在不同节奏、不同力度的管理动作之间找到平衡点，让组织能力始终跟上战略的脚步。

01  变革调谐器：让每一个管理动作产生和谐之音

传统组织变革常陷入线性思维误区：预设动作与结果的因果关系，最终却因阻力超出预期而走样。东软医疗认为，变革的本质是对多组组织张力的动态调谐，而非单向度的推倒重来。借鉴行业研究框架，变革拆解为五组核心张力：个性化与标准化、敏捷与稳定、长期目标与短期结果、授权与控制、潜力与可预测。

人力资源部门在其中扮演“调谐器”的角色：不同变革阶段侧重不同张力组合，定规则时强管控、激活力时充分授权、快速突破时不犹豫、长期建设时不冒进，让各项管理动作形成合力而非相互抵消，这一思路贯穿了组织提效、干部迭代、文化重塑的全流程。

02  组织提效：平衡管控效率与组织活力

变革启动前，内部诊断已释放明确预警：某些组织层级过多导致决策链路长、信息衰减严重，部门职责重叠带来协作内耗，人效增长进入瓶颈，无法匹配创新战略对市场响应速度与人均产出的要求。管理层判断，组织调整是撬动全局变革的第一杠杆，但直接动手调整极易陷入部门利益博弈。

最终企业选择“规则先行、再动架构”的路径，对应“授权与控制”的调谐逻辑：先发布《组织架构设计与优化的指导意见》，以组织精简、职责不重叠、强相关部门统一汇报等全员共识的原则统一认知，顶层用标准化规则守住变革底线，后续具体调整则给业务部门留出适配空间。在调整幅度上，最终确定组织层级压缩50%、部门数量精简40%、管理幅度提升28%，这一比例来自内部管理幅度测算与行业对标——压缩不足则提效有限，过于激进则超出管理者承载边界。调整后年人力成本节省超千万元，全部核心调整在三个月内完成，最大限度缩短震荡期。

变革中的挑战与应对

组织精简不可避免带来阵痛：岗位调整涉及的员工存在情绪抵触，留任核心骨干工作负荷显著上升，甚至出现骨干流失风险。企业没有追求全员认同，而是用机制对冲矛盾：所有调整严格对照前置制度执行，标准公开透明，减少人为博弈；同时推出增效奖金机制，将薪酬包超额结余的50%下放至部门自主支配，定向奖励承担增量工作的高绩效员工。这是“个性化与标准化”的又一处调谐：薪酬总额管控是统一规则，奖金分配则贴合团队实际贡献差异化发放，既控制总成本，也让核心价值创造者获得实际回报。

短期提效之外，企业同步布局长期能力建设：基于自建销售能力模型升级人才入口标准，新员工学历与年轻化水平持续提升；搭建覆盖6大业务类型、154个职位系列、752个岗位的全新职级体系，作为后续人力资源变革的统一底座，兼顾短期结果与长期目标。

03  干部迭代：平衡队伍稳定与内生活力

干部是战略落地的核心载体，也是变革矛盾最集中的领域。为了构造更年轻的干部队伍，更有活力的干部进出机制，东软医疗搭建了涵盖选拔、任用、培养、考核、退出的全链条干部管理体系，核心是用规则打破固化，同时控制流动节奏，体现“敏捷与稳定”的调谐思路。年度干部优化置换率设定在10%以上，既保证队伍流动性，又不至于冲击业务连续性；任期设定为三年，两个任期后原则上必须轮岗调整——这一规则来自内部数据验证：任职超两个任期的干部，360度评估得分普遍偏低，三年任期既保障业务落地周期，也能及时规避岗位惰性。选拔机制上推行任期岗位全员公开竞聘，新聘干部70%以上来自内部，其中公开竞聘占比超50%；30%面向外部引进，补充关键职能能力缺口。同时推出“中心城市化”分布式布局，引导干部向一线业务主战场流动。

变革中的挑战与应对

干部“能下”是变革硬骨头。推动初期，任职多年的老干部对轮岗调整抵触明显，外派政策因家庭、成本等因素报名冷清，内部竞聘初期也遭遇观望冷启动。企业采取“刚性规则+柔性缓冲”的应对思路：一方面明确六类必须调整的刚性情形，所有调整均有绩效、评估数据支撑，用规则替代人情博弈；另一方面配套退岗缓冲、人文关怀、转岗支持等过渡机制。针对外派吸引力不足，逐步完善薪酬上浮、住房补贴、探亲假等保障政策；针对竞聘冷启动，坚持岗位必开放的原则，重点宣传普通员工竞聘成功的案例，逐步建立能力优先的共识。

04  文化重塑：平衡秩序管控与创新潜力

战略转型最终需要文化同步适配，从跟随追赶到创新引领，文化跟不上，所有组织调整都可能浮于表面。东软医疗没有直接灌输创新口号，而是先基于奎因组织文化模型开展全员诊断，从领导风格、员工管理、战略重点等六维度摸底文化现状。员工普遍期待向创新型文化演进，看重灵活自主与外部价值创造。与公司希望倡导的方向一致，顺应员工的心声，推动创新型文化建设。这一思路对应“潜力与可预测”的调谐：不追求一步到位颠覆原有文化，而是在现有秩序基础上逐步释放创新潜力。

落地层面从三方面推进：机制保障上成立创新委员会，搭建常态化提案渠道，配套专项激励；文化洞见上绑定“国之重器”的使命，强化创新的意义感；氛围打造上通过多样化的文化活动提升参与感，同时将创新要求嵌入人才选拔、干部考核标准，避免文化悬空。

变革中的挑战与应对

文化建设最易陷入形式化困境。变革初期，员工普遍认为文化建设就是喊口号、搞活动，与实际工作无关；业务部门担心强调创新打乱节奏、影响当期业绩。对此，企业采取“机制先行、活动配套”的策略：先将创新能力纳入干部考核、晋升评优的硬指标，让创新与职业发展挂钩；再落地实体化创新机制，给创新想法提供渠道、资源与奖励，让创新有实实在在的回报。同时把握变革节奏，允许不同业务线按自身特点逐步推进，在稳定业务基本盘的前提下释放活力，避免从过度管控走向过度放任。

05  结语

东软医疗的人力资源体系变革，本质是战略转型期的组织调谐实践。它没有遵循线性的方案落地逻辑，而是始终在多组组织张力中寻找动态平衡：组织提效兼顾规则统一与部门灵活，干部管理兼顾队伍活力与业务稳定，文化重塑兼顾长期方向与现实基础。

正如德鲁克所言：“变革中最大的风险，并非变革本身，而是继续用昨日的逻辑行事。”对处于战略调整期的企业而言，人力资源的核心价值，正是成为组织变革的“调谐器”，在不同的力量拉扯中找到恰如其分的平衡点，让组织能力始终跟上战略的脚步。

作者：孙卓巍  东软医疗高级副总裁

来源：人力资源智享会