“我们都一把年纪了，为什么还要学AI？”在华润集团此前组织的一次高层AI专题培训上，一位领导向授课专家抛出了这个问题。专家的回答令全场忍俊不禁，也让华润集团智能与数字化部副总经理韩东辉至今记忆犹新——“让大家学习AI，是希望大家不要成为发展AI的阻力。”

笑声散去，留下的是这家央企对AI转型的清醒认知：AI的发展已经不能阻挡，管理层在了解宏观趋势之外，更应在具体推动方面给予团队支持。而在韩东辉看来，比“避免成为阻力”更进一步的目标，是成为局中人：“动了手，进了局，才能在使用大模型的过程中感受到AI的魅力。”

从“十五五”AI专项规划到2.1万人报名的AI训练营，从私有化部署的大模型平台到下达给每个二级企业的AI应用指标，华润集团的AI转型正在勾勒出一个完整可循的路径。

与部分企业的变革落地卡在管理层不同，经过近年来的培训与推动，华润的管理层本身已不是AI战略落地过程中最大的问题。其管理者真正需要直面的，是“人人学AI、人人用AI”愿景背后，基层员工的“本领恐慌”。

01  激活高层，“动了手，就是入了局”

华润的AI转型并非单点尝试，而是一套组合拳。

战略层面，华润制定了“十五五”期间的AI专项规划，且启动“AI人才三年专项行动”。应用层面，作为数据安全至关重要的央企，华润私有化部署了AI大模型供下属企业使用，并在此基础上搭建了自己的智能体开发平台。全员能力提升层面，以赛促训的AI训练营和AI大赛截至2026年已举办第四届。而整个布局中，最先落子也最能体现章法的，正是针对高层的激活动作。

变革基因发力，专注解惑与实操

事实上，管理层对变革的适应力，本就写在华润强大的市场化基因里。尤其从2000年至今，华润经历了多项整合、重组与跃升，管理层对“变”之一字已习以为常。在如今华润摸索总结出的，具有自身特色的世界一流企业建设模式（“1246”模式）当中，“4”即“四个重塑”——价值重塑、业务重塑、组织重塑、精神重塑，这本身就代表着不曾止步的“变”。也正因如此，华润当下对管理层的培训集中在实操层面，已经不再需要从理念上去灌输变革的价值与意义。

2025年8月，华润面向集团领导班子，集团各部室主要负责人、各二级企业主要负责人组织了专题培训，请行业知名专家讲授AI发展趋势与应用展望。培训中，尤其是董事长在会上的讲话，对华润下一步推动AI发展奠定了坚实的思想基础。各位行业专家分别站在产业发展角度讲授AI面临的问题，解惑企业推动AI应用过程中的具体困局，也有以浅显易懂的方式科普技术概念。例如科普了具身机器人的概念后，很多管理者才知道，人形机器人和轮式机器人有着巨大的区别；更激发了大家进一步落地相关应用的兴趣，专门和专家沟通探讨企业的应用场景。

此后，华润又面向业务单元和集团中高层干部举办了两期人工智能专题培训班，最短两天、最长三天，全程脱产学习，并特意加重实操比重。这些培训班的目标不仅是让领导知道未来发展趋势，核心在于助推他们亲自动手。如韩东辉所说：“很多人刚开始会怕，但使用了之后就特别喜欢，因为很容易找到成就感。”

此类培训的成功关键，是洞察到了管理层当下的困惑点。授课专家直击领导当下最困惑的领域，帮助他们解决疑虑，才能触动其“心坎”，产生明显的正向影响；如果仅是分享领导已经知道的内容，则是无效培训。同时，配置授课专家时，既要有理论派讲宏观趋势，也要有实操派站在企业视角看问题。

兑现行为，从意识到成果

培训种下的意识，很快在领导层的行为中兑现。集团一位领导两年前在内部年度工作会议上，现场分享自己让大模型分析中国零售行业的发展趋势，并给出未来发展的建议。大模型按照提示输出了一篇质量相当不错的行业分析报告。此后，他推动分管的产业开始探索和建设大模型应用。另一位分管科技创新的领导，对具身机器人等新事物格外关注，经常把网上看到的有价值的内容转发给IT团队学习。

“从这些动作能看出，领导是真的入局了。”韩东辉总结出一条传导链条：一旦产生了相关意识，离产出成果就不再遥远——领导有了想法就会提要求，有了要求就会给资源。

各种内外部推力同样在起作用。近来每年2月，国务院国资委都会召开中央企业“AI+”专项行动深化部署会，要求各央企董事长参加。这进一步明确了AI应用处于国家战略层面，直接触动了各央企一把手。此外，华润集团还把产业内部落地AI的优秀案例总结成AI应用案例集，不定期呈送到领导案头，让领导知晓内部已经取得亮眼成果的AI实践情况，坚定其推动AI实践的决心。

02  机制落地，将高层意识转化为组织执行力

高层从意识到行为都被激活之后，华润用一整套机制，将管理层的意愿转化为组织的执行力。

三侧并行，双轮驱动

资源侧，华润出台了“算力券”，对大规模使用AI的业务单元在算力资源上给予补贴支持。集团新任董事长王海民特别强调，对大赛中涌现的优秀AI应用场景和项目，集团层面给予资源支持，推动好方案落地。

人才侧，华润一方面从优秀的互联网公司引进专业人才，另一方面面向“天生就会使用大模型”的Z世代应届生持续加强AI赋能。例如，在面向应届生的“未来之星”训练营中，华润植入了AI大赛和实操型AI课程，真正拿业务场景练兵，让未来之星们加速实操使用。

考核侧，集团设立了“关键业务环节智能化覆盖度”指标，类似国家提出的AI应用普及率，作为对产业端的考核导向。

为助推达成指标，华润采取自下而上与自上而下双轮驱动：产业端自行编制“十五五”数智化规划、从自身需要发掘场景；集团层面除了有AI顶层设计，还提出“AI+研发”“AI+制造”“AI+管理”等方向，并将指标下达给每个二级企业。过程中，最具颗粒度的动作，是把全集团3000多家实体企业作为纵轴，横向对应各企业的业务价值链，把每个交叉点上可能的AI场景全部列出来，每季度定期更新。“这样我们就知道华润集团整体AI的覆盖度到了什么程度。”韩东辉点明。

集团托底，产业自驱

出于数据安全考虑，集团内部不少员工虽有应用AI的意愿，却也存在“不敢用”的顾虑。对此，集团的解法是统建平台。

如果单个二级企业自建平台，很难实现资源最大化、成本最小化。集团因此在战略规划中明确——打造支持全集团发展的统一技术平台，统筹全集团算力资源。平台集团统建、私有化部署之后，员工使用AI更加安心。

对于AI驱动下的组织变革，华润同样以机制助推：由产业自己去描绘、打造标杆案例，集团层面组织评比，优中选优。如此，持续到“十五五”末，未来AI时代下的组织变革最佳形态就会越来越具象、越来越清晰。

机制齐备，但韩东辉对进度保持着清醒。“我觉得AI的落地应用还远远未到成熟阶段。”他介绍，2025年华润编制了“智慧华润2.0”，将未来十年智慧化建设分为两大阶段：到2030年基本智慧化，2030至2035年全面智慧化。在他看来，目前的智慧化建设，才刚刚起步。

当下，华润应用的AI场景约150个，各产业发布的智能体全集团有4000多个——“但我们觉得远远不够，现在还是点状的突破。”两大瓶颈也随之浮现：一是私有化部署的模型迭代跟不上市场变化，开发工作推进数个月后，外部大模型新版本一经迭代，内部又需要重新配套，导致时间成本的浪费；二是需要考虑成本与安全的平衡，例如调用公网大模型时，员工会担心企业数据被训练进去，而内部部署则存在算力成本挑战。

03  管理层的真正使命，打破基层“本领恐慌”

技术瓶颈尚有解法，人的课题才是深水区。若说华润当前AI落地仍存在卡点，其实不在管理层，而在基层员工。

经过前期的培训推动，华润管理者真正需要突破的是两件事：平台赋能与技能赋能。前者已由集团统建平台解决；后者则是当下最核心的挑战——部分基层员工存在“本领恐慌”，觉得AI会替代人，担心AI在被使用的过程中吸收人类身上沉淀的经验能力，占据原属于自己的岗位。

华润的愿景是“人人学AI、人人用AI”，尤其强调并非日常使用，而是人人都能在工作场景中应用AI。“如果真的到了这一天，岗位设计和分布会是什么样？大家其实都不清楚。所以需要减轻大家因为AI发展带来的本领恐慌，给他们赋能、创造机会，让他们在更大的舞台上去发挥。”韩东辉表示。

面向全员的培训体系由此铺开。全集团层面的AI训练营2026年报名已达2.1万人，以赛促训如火如荼。同时，集团智数部和集团人力资源部、华润学习创新中心正在联合推动，将AI相关内容植入内部所有培训，例如一次三四天的培训班，正常植入2至3天AI课程，内容聚焦在如何操作和用好AI，而非发展趋势。集团智数部内部配套的激励也直白有力：“若AI用得多、用得好，就给你更大的舞台——可以晋升，创造更广阔的发展空间。”

面向未来两三年，韩东辉认为管理者最需要两种能力：一是持续强化的AI应用能力，只有成为局中人，才可能感受到未来的发展和变化；二是持续学习的能力，不断吸收新的趋势与实操内容，这样才能理解并重视下属基于新技术提交的方案。

更底层的筑基在于全员数字素养，华润2019年成立的数字化学习创新中心正是为此而设。“我们坚信今天的AI技能，就像20年前的计算机技能一样——但AI的普及速度会比当年更快。”

未来，变化是常态，不变才是例外。华润希望员工感受到的，是一家负责任的企业的姿态：不会因为新技术的发展，仅从外部引入人才，而忽略了已有人才的存在。华润的每一位管理者都在带领着全员破除对未来的恐慌，转变为主动拥抱这场巨变。

作者：厉琨 

来源：培训杂志