假如给原始人一把枪，他会怎么用？多数人的答案是，依旧拿它当棍棒使。看似荒唐的假设却映射了不少企业的AI应用现状。工具买了一堆，培训办了好几场，一线员工还是不会用——如果这是你们公司的现状，问题可能不在工具，也不在员工。2025年，苏宁易购的AI相关培训累计参与超100万人次，人均参与超过10次。同样是引进AI，为什么他们的员工不仅用得起来，还用出了规模？
答案只有七个字：不为风口，为场景。
在《培训》杂志主办的中国企业人才发展智库研讨会上，苏宁易购人力资源总监殷霞分享了这套打法的完整路径——从高频业务场景切入，通过营销体系等核心场景验证AI价值，再逐步建设企业级AI平台，最终推动从赋能个体走向重塑组织。
01 构建大模型，让AI真正进入培训场景
在AI应用体系建设方面，苏宁自主研发了“灵思大模型”，作为AI应用的底层支撑平台。目前，灵思大模型具备八大核心能力，重点包括智能预测、智能问答、智能数据分析、营销操作、智慧管理、多模态理解以及智慧办公等。这些能力基本覆盖了企业前台业务流程和后台管理流程，为不同场景下的AI应用提供支撑。
在人才发展领域，苏宁已形成AI智能体集群，并应用于多个培训场景。其中，AI知识库和知识图谱是重要应用之一。团队基于员工实际需求，将过去积累的大量课程资料、培训课件等内容输入后台，形成企业内部知识体系。过去的培训更多依赖课堂模式，由讲师在台上讲、员工在线下听，但这种方式存在时间和场景限制。现在，员工无论是一线业务人员还是日常职能人员，在遇到具体问题时，都可以通过知识库和知识图谱快速获取相关内容和解决方案，实现随时随地学习。
此外，AI生成PPT、AI出题、AI考试测评等功能也已投入应用。例如，过去培训效果评估通常需要人工设计大量考试题目，尤其新员工培训涉及大量测试内容，现在可以通过AI辅助生成题目，提高效率。
在一线业务培训中，AI陪练也是一个重要应用场景。过去，营业员培训往往只能在固定场景下进行，需要搭建真实门店环境，并安排员工模拟顾客与销售人员互动。现在，通过AI模拟真实业务场景，可以让员工面对不同类型的顾客进行训练，包括态度友好、提出质疑、情绪激动甚至产生冲突等各种情况，帮助员工提升实际问题解决能力。
同时，AI还能够根据员工个人需求进行个性化推荐。例如每天推送需要阅读的资讯、学习材料或培训内容；对于过去需要人工批改的主观题，目前也可以通过AI实现自动批改和反馈。
从应用效果来看，“AI+培训”已经形成了一定规模。2025年，AI相关培训累计参与人次超一百万，人均参与超过10次。此外，苏宁还在豆芽平台上搭建了自有培训平台“易起学”。如果完全依靠线下培训，很难达到这样的覆盖规模；通过线上平台和AI工具结合，培训资源得以大范围触达。
02 重塑AI时代的人才培养逻辑
AI正在推动组织学习模式发生深刻变化：过去，员工培养的核心目标是掌握岗位所需技能，成为熟练工；而人才培养的新目标，将从培养岗位执行者，转向培养能够带领AI团队工作的“指挥官”。为此，苏宁从四个方向推动组织学习模式的转型。
内容体系：AI驱动精准化学习设计
未来，培训将不再只是提供统一课程，而是通过AI识别员工实际能力差距，实现更加精准的学习匹配。殷霞举例说，一批员工虽然分布在不同岗位，但未来都需要具备数字敏感能力、数据分析能力以及经营决策能力，AI便可以基于这些共性能力缺口，生成相应的学习内容和课程方案，推动员工自主学习。这种方式不再依赖固定的线下班次，而是更加灵活，也更贴近个人成长需求和业务发展需要。
学习方式：让学习融入业务场景
过往，员工参与培训需要暂时脱离工作场景，集中进入课堂学习。如今，苏宁正在推动“培训即工作，工作亦培训”的理念，让学习真正融入日常业务流程。
当然，传统课堂仍然具有不可替代的价值。尤其是在领导力培养、团队协作以及需要人与人深度交流的能力提升类培训中，人与人之间的互动和连接仍然非常重要。因此，未来需要进一步探索哪些内容适合通过AI赋能，哪些内容仍需要依靠线下交流和实践。
知识管理：构建企业智能知识体系
过去，培训更多关注知识传递和知识辅导；而现在，更重要的是建立系统化的知识管理体系。这不仅仅是搭建一个知识库，而是需要重新思考企业知识体系如何构建：例如，哪些知识需要沉淀，如何组织知识结构，以及如何让员工在实际工作中快速获取并应用所需知识。
效果评估：以业务结果检验培养价值
过去，苏宁主要通过培训学时、考试成绩等指标判断培训效果，但这些方式并不能完全反映培训是否真正产生业务价值。步入AI时代，培训效果评估将更加关注业务结果。例如，员工接受培训后，通过持续跟踪其工作表现，观察业务能力是否提升、绩效是否改善、业务结果是否发生变化，才能真正验证培训投入的价值。
03 推行由CEO牵引的AI治理体系
很多企业都认识到AI的重要性，但在实际推进过程中，往往会把相关工作交给IT部门，负责开发AI应用、搭建智能体等。从苏宁的实践来看，AI不仅仅是一个IT项目，更需要上升到CEO层面统筹推进。
基于这一认识，苏宁内部成立了AIE项目办公室，并由其直接向CEO汇报。之所以采用这样的组织方式，是因为如果将AI放在IT部门，容易被当作一个单纯的技术项目，业务部门可能缺乏足够的参与度；如果放在具体业务部门，又容易形成各自为战、重复建设的问题。因此，只有由直接向CEO汇报的AIE项目办公室进行统筹，才能更好地打通横向协同和纵向推进。
目前，AIE项目办公室的职能被划分为三个层次。第一层是AI技术研发和平台建设。前面提到的“灵思”大模型持续迭代，就属于这一层的核心工作，为企业AI应用提供底层技术和平台支撑。
第二层是场景识别与AI产品开发。团队会重点识别企业内部高频、重复的工作场景，并寻找哪些场景最适合AI应用——无论是业务、营销，还是管理、培训等领域，都需要识别其中高频、重复的工作，并推动AI产品快速开发和持续迭代。
第三层是组织能力建设和人才AI素养提升。其中包括AI专项培训和赋能培训。但赋能培训并不仅仅是培训部门的事情，AI部门也会专门负责AI在培训领域的应用，在全员AI认知和使用过程中发挥抓手作用，并借此推动组织能力的整体提升。
回看苏宁的实践，从自研“灵思”大模型到AI智能体集群，从培训场景重塑到CEO直管的治理架构，一条线索贯穿始终：AI的价值不取决于工具多先进，而取决于它与业务场景咬合得多深。当工具不再稀缺，真正的考题落在场景选择、机制设计与人的协同上——这也是“让AI长在业务里”的题中之义。
作者：殷霞 苏宁易购人力资源总监
来源：培训杂志
