维音中国（VXI China）是全球领先的一站式客户联络中心解决方案提供商，业务覆盖云联络中心、人工智能与客服外包三大板块，在全球布局40余处交付中心，国内运营覆盖十余个省市，拥有逾1.5万名服务与运营人才。在公司的运营管理体系中，班组长（TL，Team Leader）是最贴近一线的基层管理者，也是服务品质与团队表现的重要责任人。他们大多由业务骨干晋升而来，个人业务能力扎实，但从“自己做得好”到“带领团队做好”，还需要完成管理角色的转变，并提升团队管理能力。

为持续提升一线管理的精细化水平，维音于2023年9月启动“TL赋能培训及认证项目”。项目坚持“用以致学”，紧贴一线管理场景和实际业务需求开发课程，并通过学习、实践与认证相结合的方式推动能力转化，逐步形成了一套可复制、可推广的基层管理者培养机制。

01  项目背景

随着AI、大数据、智能语音等技术加速应用，客户联络中心的运营模式正在发生深刻变化。一方面，顾客需求已从“快速响应”进一步转向对个性化服务、问题解决质量和情绪体验的更高期待；另一方面，企业也持续面临成本、效能与服务品质之间的平衡压力。如何在保障顾客体验的同时，进一步提升运营效率、管理精细度和组织应变能力，成为维音运营管理持续关注的重要课题。

基于这一变化，维音进一步明确管理能力建设方向：以标准化为基础、以可复制为路径、以人才梯队为支撑，推动一线运营能力持续提升。

02   项目设计

项目目标

项目面向全国十余个运营中心的在岗及储备班组长，计划覆盖约590人，旨在通过系统化的学习与发展实践，进一步推动基层管理能力从个人经验沉淀走向组织化、体系化建设，重点实现三个目标：

统一管理方法

沉淀班组管理中的有效做法，推动优秀经验在不同项目和团队间复制。

加快角色转型

帮助班组长从“业务骨干”逐步转向“团队管理者”，提升带团队、抓绩效、保质量的能力。

夯实人才梯队

培养储备班组长梯队，为业务发展和岗位流动持续补充基层管理力量。

业务支持

由于一线业务节奏紧、管理任务重，项目能否顺利推进，很大程度上取决于业务团队的支持与参与。为此，项目组采用自上而下的推动方式，由高管带动各级业务管理团队参与；同时，课程设计始终紧贴业务场景和实际管理需求，让培训真正服务于业务、应用于业务，形成培训与业务相互促进的良性循环。

COO和运营VP直接牵头

COO和运营VP作为项目领导小组核心成员，支持项目立项与经费保障，统筹业务管理团队参与；在项目启动会上明确项目价值与战略意义，提升业务团队参与意愿；同时审核项目整体方案与课程质量，确保项目方向和执行标准符合组织要求。

全国各业务中心负责人（SD）深度参与

SD作为项目执行小组成员，在业务场景梳理、核心问题分析及解决方案共创中提供关键输入，同时参与课程内容评审和讲师试讲评估，并在所属中心项目启动会上进行宣讲，提升学员及项目管理团队的重视与参与度。

11个运营中心的业务管理岗位人员积极响应

各运营中心共遴选出141名项目经理（含少量主管）组成共创讲师团，深度参与各门课程的内容共创、经验萃取与授课实施，确保培训内容源于业务实践，并最终回到业务场景中应用。

设计方法

为达成最佳培养效果，使人才培养真正落到业务实处，项目坚持“用以致学”的核心理念，以逆向设计、ARCS动机模型、五星教学法三大方法构成设计链条，逐个回答“学什么才有用、怎么让人愿意学、怎么学才能真正转化为行为”的项目设计难题。

逆向设计：解决“学什么”

传统课程开发往往从“讲什么”出发，而班组长真正需要提升的，是解决实际管理问题、完成关键管理任务的能力。为此，项目采用逆向设计思路，从班组长岗位的关键管理工作任务和真实业务场景出发，先明确需要达成的关键表现与核心能力，再围绕实际痛点反向设计课程内容和评估方式。这样既保证了学习内容与岗位需求紧密衔接，也让培训更容易转化为实际管理行为。

ARCS动机模型：解决“为什么学”

班组长日常业务节奏快、管理任务重，因此，如何让学员愿意投入、持续参与，并最终把所学带回岗位，是项目设计中重点考虑的问题。项目借鉴ARCS动机模型，形成“1提1激1推”的学习动力机制。

▶ “提”：提升学习感知度

通过项目启动仪式、毕业典礼以及统一的视觉物料和项目标识，增强项目的仪式感与学员的参与感，让学习从一开始就被看见、被重视。

▶ “激”：激发持续学习动力

由总部及业务管理团队共同推动，并通过积分排名、学习小组、阶段评优等方式，将目标牵引、同伴影响和及时反馈贯穿学习过程，帮助学员保持学习信心与精力投入。

▶ “推”：推动学习成果转化

课程结束并不意味着学习结束。项目设置训后实践任务，由学员在岗位中应用、自查和复盘，并由上级持续跟进实践情况，推动学习成果真正转化为管理行为。

同时，项目依托公司培训与考试平台，对学习、考试及实践过程进行统一记录和跟踪，让学习过程可追踪、转化效果可持续。

五星教学法：解决“怎么学”

在明确“学什么”和“为什么学”之后，项目进一步思考的是：怎样让学员真正把方法用起来。为此，项目引入五星教学法，从班组长真实的工作任务和业务场景出发组织教学，让课程内容与日常管理工作建立直接联系。

教学过程中，先通过真实案例、典型场景和经验分享激活学员已有认知，再通过案例讨论、场景模拟、角色演练等方式，引导学员分析问题、碰撞观点、形成更深入的理解；在此基础上导入新的管理方法和工具，并安排针对性的应用练习，帮助学员在“学中练、练中悟”。最后通过复盘与总结，推动新方法与实际工作进一步结合。这样，培训不再停留在“听懂”，而是逐步走向“会用、能用”。

03  项目实施

项目阶段

需求锁定

项目启动后，COO牵头组建项目管理团队，团队通过访谈总部高管、运营中心负责人及骨干项目经理，梳理现有制度流程与关键工作任务，以此抓取真实业务痛点，输出培训专题。

与此同时，各运营中心根据绩效与潜力表现确定储备班组长培养人选，梳理在岗班组长名单，并甄选骨干项目经理、主管加入共创讲师团。

课程开发和讲师赋能

课程共创以一线最佳实践为素材来源。总部基于共创成果输出课程PPT初稿，同步开发配套工具表单与互动环节设计；各运营中心在统一框架基础上补充本地案例与相关素材，并对初稿内容提出反馈建议。

讲师需经过TTT培训、一对一磨课与试讲评审，合格后方可上台授课。通过课程共创和讲师赋能，项目保障了课程交付的基本质量。

培训实施和实践转化

总部提供了一套标准化实施工具：包括《HR指导手册——TL培训赋能与技能考核认证项目实施计划》、《学员学习须知手册》、线上学习考试系统，以及学员教材、铭牌、横幅、积分卡、手举牌等培训物品。

各运营中心根据业务实际，将学员编入在岗班、储备班或混合班，每个班级不超过30人，按每月一课的节奏推进培训。每门课程结束后，学员上级与HR共同跟踪实践任务完成情况，组织评估与考试，并将培训进展定期反馈至总部。总部据此组织优秀讲师评选与班组管理知识竞赛。

组织资源沉淀

总部将各运营中心的共创成果进行体系化沉淀：16门课程获得版权认证，10门线上课程、班组长岗位胜任力模型2.0版本重新发布并应用于人才盘点和年度考核。基于共创成果的书籍《打造卓越顾客体验：客户联络中心班组管理实践手册》已正式出版。

各运营中心在此期间沉淀出了各自的师资团队、课程体系与培训运营机制，累计推动160余名储备人才晋升为正式班组长。至此，项目形成了可复用的版权课程、线上视频课与专业书籍等标准化资产，各运营中心也具备了自主开展班组长培养的能力，实现人才的有效保留与持续发展。

AI赋能

项目组借助自研学习平台搭载的AI功能及Deepseek等外部工具，重点针对三个痛点进行了优化：内容生产效率低、考评主观性强、大规模运营协同难。

开发课程案例：从人工编写到智能生成。项目组利用生成式AI辅助案例开发，输入一线业务痛点与关键事件后，AI可快速生成多维度、高还原度的实战案例及场景模拟演练。这一方式将案例的编写效率提升了50%以上，同时化解了传统开发中素材枯燥、视角单一的问题，丰富了课程的实战颗粒度。

制作学员测评：从人工出题到快速科学组卷。基于课程内容与案例资料，应用AI技术自动生成测评试题，精准提取关键知识点，构建覆盖全面、难度分级的标准化试题库，有效规避了人工出题的主观偏差。

知识竞赛阅卷：从耗时耗力到实时精准。在班组管理知识竞赛的前期练习阶段，项目引入AI智能阅卷技术，对主观题与案例情景问答依据预设标准进行实时评分与反馈。这一机制突破了以往主观题练习难、批改慢的瓶颈。学员可根据AI提供的逻辑诊断与优化建议，进行反复修改与模拟演练，实现即练即反馈的学习闭环。

项目调整

在实际运营过程中，项目组发现有两个方面与最初设计存在一定差异，并在执行中进行了针对性的调整与优化。

★ 在项目设计阶段，公司已明确要求学员需要通过所有课程学习认证，培训完成情况与人员晋升挂钩。但在实际运营中，受业务节奏影响，部分学员因工作安排或入职时间较晚，错过了阶段性培训。对此，项目采取两项补充措施：一是提供线上课程，支持学员补学；二是根据实际需求补开小班课程，确保学员完成全部学习内容。两措并举，在不影响业务运作的前提下，保障培训认证要求的严肃性与连续性。

★ 项目最初设计时并未设置“班组管理知识竞赛”环节。随着项目推进，考虑到整体学习周期较长，需要进一步帮助学员回顾和巩固前期所学，项目组在《打造卓越顾客体验：客户联络中心班组管理实践手册》正式出版之际，新增了班组管理知识竞赛。希望以书籍为载体，为班组长创造一次系统回顾、深度学习和再应用的机会，并通过“以赛促学”的方式进一步强化学习效果。

敏捷设计

受AI及业务模式变化影响，项目需求差异大、变化快，加之班组长能力成熟度参差不齐，要求项目必须敏捷应对。

敏捷校准：动态调整培训重点

项目并非只做一次性需求分析，而是与共创讲师团协同，基于需求变化持续修正课程重点、案例方向与能力重点。具体调整依据包括：运营中心项目类型差异、业务最新变化、班次学员成熟度。

敏捷实施：培训节奏因业务制宜

各运营中心可结合自身业务实际，对培训启动时间、课程排期及实施节奏进行动态调整，在保障项目整体标准一致性的前提下，有效避开业务高峰期，确保培训实施质量与业务运营稳定并行。

敏捷应对：特殊需求定向定制

针对部分千人以上大型业务项目提出的特定班组长梯队培育需求，项目组在统一框架下敏捷调整课程内容与实施方式，采用线上线下结合的模式，满足差异化培养要求。

04  项目挑战

讲师全国分散，如何实现远程经验萃取？

项目覆盖十几个运营中心，参与共创的讲师分布于全国十几个省市。城市分散、时间难聚、线下成本高等现实因素，导致优秀经验分享交流受限，难以组织集中共创。

为实现远程经验萃取，项目引入行动学习中的开放空间技术原理，将其应用于远程协作场景。首先，梳理每门课程对应的关键工作任务与业务场景，采集真实业务痛点与难点，设计形成“最佳实践共创表”；再由共创讲师团依据框架表，围绕关键业务管理场景填写经验方法、典型案例；最后由总部培训团队汇总梳理共创资料，提炼有效解决方法与标杆做法。

运营中心各自培训，如何避免形式化执行？

全国十余个业务运营中心同步推进培训，对总部的项目统筹和过程管理提出了更高要求。如何在分散实施的情况下保持标准一致、确保培训质量，成为项目落地的关键。为此，总部重点从标准统一、过程管理和资源支持三个方面做好配套保障：

标准化质量管控：统一输出标准化的课程内容、考题、学员指导手册等，各运营中心可在此基础上补充案例、模拟练习等内容，但不得删减内容，以此把控课程内容质量。总部组织TTT培训和一对一磨课，磨课通过后，由运营中心负责人和总部培训团队共同进行试讲评分，合格者方可授课，以此管控讲师授课质量。

提供培训工具：总部提供统一的运营实施流程指导手册及培训物品工具包。

追踪培训数据：总部提供统一的学习平台，根据平台考试数据，跟踪各运营中心的实施效果。

业务繁忙，如何解决工学矛盾？

业绩压力大、培训时间长，易引起学员对培训项目的抵触心理，工学矛盾一旦爆发，项目效果势必受到影响。那么，如何解决工学矛盾，调动管理层和学员的积极性？针对这一挑战，项目按不同角色施以解决措施：

★ 总部：由高层和业务VP明确项目价值，统一思想认识。

★ 学员：一方面，将培训安排在周末，并为学员调休，最大限度减少对业务的影响；另一方面，给予优秀学员和优秀小组激励，安排相应考核，将培训表现绑定晋升。

★ 讲师：给予讲师激励和评优，调动授课积极性。

学员回到岗位，如何保障实践效果？

培训项目常面临训后实践效果不佳的问题：学员在课堂上听讲认真，似乎已理解并吸收了课程内容；但离开课堂后，所学内容究竟能有多少转化为岗位实践，仍是未知数。尤其部分学员回到岗位后，若缺少上级支持，所学内容很难落地。

为进一步提升训后实践效果，让培训真正延伸到日常管理中，项目组自2024年6月起，与另一项目“PM（项目经理）赋能培训项目”建立协同机制。针对双方共同学习的管理主题，由项目经理在训后带动整个管理团队应用所学，结合项目实际调整和优化管理动作、工作机制与执行方式，推动班组长个人学习进一步转化为团队层面的管理实践。

05  项目成果

建设精细化管理人才梯队

项目已覆盖全国11个运营中心，累计参训学员559人，在岗班组长参训率达到95%，整体认证通过率预计超过95%。项目显著提升了在岗班组长的岗位胜任能力，新任班组长的成长周期从12个月缩短至6个月，已有160余名储备班组长顺利晋升为正式班组长，有效缓解了一线管理人力紧张的局面，增强了团队稳定性与管理承接力。

解决部分业务问题和难点

★ 与PM培训联动，推动业务问题解决。“TL赋能培训及认证项目”与“PM赋能培训项目”联动后，以其中一个项目为例，在《运营数据分析和过程驱动管理》主题学习后，团队围绕关键指标持续推进数据分析和过程改善，某关键业务指标在一个月内由82%提升至90.2%，并位列友商第一，进一步提升了项目运营质量。

★ 学员高度认可。在满分5分的评分标准下，课程整体满意度表现优异，平均得分基本在4.85分以上，多数课程超过4.9分，学员普遍评价“培训老师讲的正是现在所遇到的困难，希望能学以致用”，认可课程内容的实用性。

06  关键成功因素

高管支持

总部高管以项目发起人的身份深度参与，成功联动业务高管与项目经理，形成了业务管理团队的高度共识与强力支持，这是项目推进中最核心、最具决定性的因素。

远程共创

创新采用远程共创的经验萃取模式，解决了跨区域协同与高质量内容产出的难题，保障了课程内容的专业性、实战性和系统性。

总部保障

总部培训团队全面保障，根据经验萃取成果统一开发了标准化PPT及授课工具包。由此，既缓解了一线培训师的工学矛盾，又从整体上确保了培训内容的完整性与授课质量。

基层配合

在总部提供清晰指导手册、工具包及配套机制的基础上，各子公司负责人及HR团队高度配合、执行到位，保障了项目在基层落地。

07  未来改进方向

★ 围绕关键专题，同步设计并优化管理工具表单，将其纳入学员训后实践的重要任务，确保学习内容直接转化为可落地、可复用的管理工具。

★ 联动项目经理及相关主管，在项目层面推动表单的实际应用与持续迭代，形成“学习—实践—优化—推广”的闭环机制，持续增强培训成果对业务管理的支撑价值与长期效果。

来源：人力资源智享会HREC