咱们培训人要做好培训需求分析，就不能忽视培训影响力。培训需求设计的出发点是了解企业对培训的期望，然后才能通过进一步分析需求给出培训思路。如果培训没效果，试问你的培训需求分析做对了吗？

从培训影响力模型中可以发现，在不同的培训成长阶段，企业对培训的理解和期望要求不同。

作为培训经理，要分析企业的培训需求，首先要了解企业当前所处的培训成长阶段。

如图所示，是知识引入阶段、解决问题阶段、体系建立阶段，还是已经到了建设学习型组织的阶段。每一阶段，对于培训部门来说，面临的挑战、可把握的转折点及考核点是不一样的。

知识引入阶段：关注课程主题与内容

这个阶段的培训的需求调查与分析较为简单，关键点在于培训内容是否是目前企业或培训对象感兴趣的。

主要的培训需求分析流程有两步：

解决问题阶段：关注短期成效

这个阶段，企业开始对单纯的知识引入效果提出质疑，关注点转移为培训所能解决的问题，期望培训达至立竿见影的效果。企业的关注点的变化注定了结果导向设计的思考模式，从业务目标出发，逆向倒推，进而寻找或开发合适的课程。

需求分析与设计思路主要经历下几个阶段：

因此，分析培训需求，需要在组织层面与各业务单元的直线经理建立同盟关系，了解业务，理清培训目标、培训效果、业务收益之间的关联。

要获得如下图中的结果，设计者必须熟悉企业各业务模块，懂得如何分析业务收益目标与知识技能要求间的关系，预估培训成效的大小或影响范围。

工具——结构化访谈提纲

体系建立阶段：持续人才培养与输出

到达体系建立阶段的企业，不仅要有针对各个业务版块关键岗位的培训课程，更重要的是，要规划一条清晰的路径：“培训学习组成→员工行为改变→业绩绩效提升”。

这是一家企业的示例。从中可以发现，通过对组织内每个员工的当前行为绩效与组织期望要求之间的差距，进行培训需求分析，形成年度、季度或月度培训计划。

企业在培训体系建立与完善阶段，应当更重视对每个人员有针对性的培养及产出，具体实施培训需求分析与落实的过程，包含这三个步骤：

步骤一：员工对岗位工作能力重要度进行评估

步骤二：直线经理对员工的分析结果进行评估确认

下图是一份员工能力分析报告的示例。图中的红色子图，就是某一员工在后续成长中，最重要且有小大差距的能力项，也是该员工培养的目标。

步骤三：培训经理结合调查结果，配合直线经理形成个人培训发展计划

以上三个主要阶段最终目的：建立学习型组织。学习型组织包含五大要素：建立共同愿景、团队学习、改善心智模式、自我超越以及系统思考。

简而言之，企业的培训需求分析不仅是依赖于使用工具量表进行操作的简单过程，更应注重于当前的培训成长阶段。

在不同阶段，做到量入为出，分析和设计适合的培训内容以匹配企业关注点，才能逐步推动企业对培训的认知和认可，让组织的学习与发展不断地进步和强大。（本文完）

来源：培训杂志

作者：王育梅