企业赋能中心建设的困局
企业赋能中心的建设是社会变革的趋势和组织、员工发展的需求，但是企业赋能中心（企业大学）并不是喊出来的，其是否真正成立，本质上取决于培训体系的成熟度。
企业赋能中心通常是从培训部门在培训体系建设过程中，不断成熟演变而来的。没有明确的战略性，也没有体系化的职能架构的话，有些培训部门即使现在改成了企业大学，其本质上还是一个培训部。把培训从传统的人力资源工作剥离，就是为了解决培训和业务两层皮的问题。单纯的剥离还不够，还需要把培训工作升级，升级到战略层面，而企业大学的建设正是为了凸显这种升级的战略意义。
培训体系在不同企业发展阶段，从左到右，它的主体表现是不一样的。在企业发展初期，一开始有可能是人力资源部监管，培训体系也比较零散；企业成熟之后，会建设独立的培训部门，并且由专门的培训经理或者是培训总监来进行管理，培训体系逐渐完善；企业发展壮大之后，随着战略的需求，以及培训体系越发成熟，便正式成立企业赋能中心，会分设多个中心和职能模块，无论是培训资源和培训运营，都会进入全面体系化。
因此，我们需要让企业赋能中心成为企业的战略催化引擎，美国有一位企业大学研究专家马克·艾伦曾经提出过：“企业赋能中心（企业大学）是一种战略工具，是企业战略的抓手，也是企业人力资源体系发展的必然产物；是一个通过开展教学活动以开发个人和组织的学习、知识和智慧能力，旨在协助其上级组织完成使命的战略工具；是当下企业教育培训的最高等级组织形式。
企业赋能中心建设后，所带来的价值是多方共赢的。对于组织来说，可以培养落地企业战略所需的关键人才，缩短各岗位人才培养周期，有效降低培训成本，形成学习型组织，完善知识管理机制；对于业务方来说，可以实现“培训+管理”的一致性，强化岗位人才培养的目标性与导向性，提供人员选拔、考评、晋升的参考依据，明确关键人才标准；同时对于员工来说，可以提供清晰的职业成长规划，明确岗位进阶学习地图，明确学习内容、路径及渠道，明确工作、学习目标，加速职业成长；那么对于培训团队来说，就是最直观的收益，可以提供培训体系蓝图，提供内部讲师队伍管理机制，赋能公司内部培训团队，加速组织经验沉淀。
企业赋能中心建设方法论
安迪曼咨询经过十多年培训行的研究以及项目交付经验，形成了企业赋能中心建设与升级的方法论模型-“123理论”，分别是“1个顶层规划，2支队伍，3个体系，1个平台”。
“1个平台”是指OMO数字化学习平台建设，依靠其来实现线上与线下的融合，实现系统化的人才培养和学习管理；“2支队伍”是指内训师队伍建设和培训管理者队伍建设，他们是企业赋能中心的内部师资团队，也是所有培训内容资源的传输主体；“3个体系”是指内容资源体系、培训运营体系、质量评估体系，共同支撑着企业赋能中心的主体；“1个顶层规划”的真正意义是为企业赋能中心赋予生命，是企业赋能中心的核心。
企业赋能中心顶层规划六要素主要包含：企业赋能中心定位及功能分析、愿景与使命分析、最优管控模式及组织架构设计、职能模块梳理及关键培训管理岗位设置、短中长期战略发展规划和人才梯队建设及培养方法论；企业赋能中心顶层规划梳理出未来短中长期发展规划的关键工作任务及阶段性完成指标，为企业赋能中心提供明确的发展路径指引。
在正式开启顶层设计与规划之前，需要做充分的调研跟对标研究工作，这有利于找准标杆和优秀的经验作为参考，从而达到事半功倍的效果。
核心——顶层设计与规划
（1）顶层规划定位及功能分析
对于企业来说，战略定位就是具有攻击性的市场准定位，如果你打算打开市场，需要一个核心定位，让你在受众的心智中与众不同，作为全局的中心，这便是战略定位。企业有属于自己的企业战略，企业赋能中心也有自己的战略定位，且需要与企业战略保持同频共振。
定位分析要考虑其服务范围，企业赋能中心可分为内向型、外向型和内外兼顾型。内向型企业赋能中心：专注于对内部员工的培训，培养内部人才，传播企业文化，并推动企业战略发展；内外兼顾型企业赋能中心：同时负责内部员工培训以及对外赋能，其中对内会聚焦在关键业务和人群的培训；外向型企业赋能中心：主要分为两种，一种是面向供应链体系，主要是为了支持企业业务的发展，对上下游进行培训；另一种是对行业或社会赋能获得盈利，以及提升企业影响力。无论是哪一种，都会把内部培训分离给企业人力资源部或业务部门。其次功能分析主要会包含传承文化、提升能力、知识资产总结萃取及管理等等。
（2）愿景与使命分析
愿景和使命是企业赋能中心对“美好未来”的描绘，也是企业赋能中心建设的最终目标，愿景：强调如何成就自己，是对组织未来的设想与展望，是最终需要达到的理想状态，即“成为什么”；使命：强调如何成就他人，是组织为他人或社会作贡献所需承担的责任，即“为了什么”。
（3）最优管控模式及组织架构设计
管控模式的分析会有三大方向，第一个方向就是人力资源部之间的关系，共有三个模式，分别是重组模式、并行模式与交互模式。从属模式是指企业赋能中心是人力资源部的下属部门，由人力资源部对企业赋能中心实施指导和协调；并行模式是指人力资源部和企业赋能中心是相互独立的组织，可以更大地发挥企业赋能中心的职权与作用；交互模式是指人力资源部和企业赋能中心的负责人交叉兼任，内训部门同时接受人力资源部和企业赋能中心的双重考核。
管控模式的第二个方向，是二级培训中心的设立。模式1，分区模式：以城市进行设置；模式2，专业学院模式：以专业/业务进行设置。
管控模式的第三个方向，是跟各个分子公司的关系。第一个模式是集约化模式，在功能设计上把“学习与发展”和“学习资源与技术”做中央集权管理和资源整合使用；第二个模式是端到端模式，各分子公司所设立的二级培训中心自主研发学习资源与技术，享有充分的自主权。
组织架构分析与设计，可以分为四个步骤去进行：
（1）管控模式分析：厘清与人力资源部之间的关系，以及二级培训中心的设置形式；
（2）部门结构设计：即各管理部门的构成，设计企业赋能中心组织架构在横向需要设置多少部门；
（3）层次结构设计：即各管理层次的构成，设计企业赋能中心组织架构在纵向上需要设置多少个管理层级；
（4）岗位结构设计：明确企业赋能中心成功运作需要多少项职能共同发挥作用，设计岗位比例，界定岗位职责。
（5）职能模块梳理及关键岗位设置
根据设计的组织架构，分析出的智能模块，分别对应的岗位，包括他们的具体职责，也是需要体现出来的，有条件的情况下，能力成长路径也应该呈现出来。
（6）短中长期战略发展规划
需要根据企业发展阶段，明确企业赋能中心各阶段的递进式战略目标及具体规划，并考虑落地问题，因此针对短中长期的具体战略规划出的具体关键任务以及对应要完成的任务衡量指标，都是需要规划的。
（6）人才梯队建设及培养方法论
人才梯队建设方法可以参考以下的七步法，当然这一套方法论并非一定要完全照搬，可以根据企业所需要适当去增减里面的某一些环节。
顶层规划后落地建设内容
（1）内容资源体系建设与迭代
构建学习内容资源体系，需从四大环节考虑：需求、获取、使用、维护。这四大环节构成了内容资源体系建设的螺旋式的系统运转过程。
（2）培训运营管理体系规划设计
良性运转的培训运营管理体系包含七大要素，相互影响，相辅相成，包括：培训制度/流程、培训营销、培训交付、组织架构设计、人员配置、设备设施、资金使用。
（3）质量评估中心建设与迭代
培训质量评估体系建设可包含人才评鉴中心建设和评估模型与机制建设。
（4）内训师体系建设与队伍培养
内训师队伍的打造重在抓好四个环节：选拔、培育、任用、激励。
（5）培训管理者队伍建设与培养
通过10年的大数据分析和趋势性研判，从“培训设计与运营者”到“顶层规划者”的成长与蜕变需要经历五个专业成长阶段：培训设计与运营者、体系建造者、业绩推动者、组织发展者、顶层规划者，作为一名专业的人才发展专家，需要系统性的接受相关阶段的培养。
（6）数字化学习平台建设
通过建立OMO数字化学习平台，打通地域与时间的学习壁垒，让学员随时随地，随需而学，同时能与线下培训项目形成一套人才培养组合拳。
（7）持续升级企业赋能中心
企业赋能中心的建设并不是一劳永逸的事情，从0到1去建设是我们的第一步，或许一开始赋能中心还不能覆盖太多岗位体系，也没有建设起培训评估机制，但接下来就要去升级新一代的企业赋能中心，让培训体系全方位能够得到完善。
来源：培训江湖
作者：林俊宇
