今天，身处中国零售业最强烈的变革期，更应思考的是20年后零售是什么样的？
最近，盒马计划融资了，而过去两三年几类新零售模式从一线打到五线，虽把传统零售巨头打得元气大伤，自己也奄奄一息。这结局在疫情前就有所预料，只是疫情一度制造了繁荣假象，最终乐了老百姓，亏了投资人。今天，身处中国零售业最强烈的变革期，更应思考的是20年后零售是什么样的？关于这点，我们始终认为，盒马能代表未来。
先说下研究依据，这篇分析主要基于20多位相关专家访谈及超过30个盒马大店、mini店的调研及公开资料。此外，这两年也或多或少受教于多位前同事好友，包括社区团购Top3企业的核心骨干(汇报CEO)，前置仓Top2企业的高管，全球最大零售企业前中国高管，还有前JD大学校长，前贝恩咨询董事经理(Principal), 全球最懂消费零售的咨询机构里的扛把子，提供了基于上亿咨询项目历练的专业视角。丰富的一手研究，加上顶尖专家团，希望得出具洞见又足够专业的研究价值。
01 未来大卖场应该提供什么样的核心顾客价值？
进入正题前，先看下这两年同城零售的战后残局。当年的社区团购四小龙只剩独龙了，全力死守湖南大本营，时刻等待巨头围攻。传统卖场大幅关店也止不住血亏。永辉刚发了业绩预告，21年亏39亿，还同比上年少亏45亿。论赌性，那些地方卖场是赶不上永辉的，因而勉强保住0.5%-1%净利，成为行业佼佼者(图1)。
图1：国内典型零售上市公司业绩，2021H1
回到正题。这两年常被问的问题是，大卖场业态是否会被淘汰？下结论前，我们先回顾下，30多年前的卖场，有货就是王道，20多年前，沃尔玛、家乐福纷纷进中国，新奇特商品以及更低价的标品才是王道。今天呢？哪个标品能做到比拼多多尾货便宜？什么样的折扣可以比好特卖更实惠？有人会说Costco，它真的是因为极致低价才成功吗？价格从来都不应该是卖场的唯一优势，过去不是，未来更不应该是。
如果要好商品没商品，要价格没价格，最后传统卖场就沦为今天的样子，成为退休老人、主妇大妈的菜市场，毕竟离家近、菜不贵、环境干净。这是极大的陷阱，生鲜本是卖场引流品，高损耗，旨在带动日百、烟酒等高客单、高毛利商品，而后者今天有太多可选渠道，既保正品，又便宜，最终就导致非生鲜快消商品不断走低的周转率。
面对这种引流后被撸羊毛的现状，传统卖场无计可施，坐等亏损，并陷入死循环。那些还能勉强过活的零售巨头，要么依托早年选址上的先发优势(线下永远是位置战，位置选好了，60-70分的商品和运营也能盈利)，要么诸如拖延供应商账期。
因此，往后10年看，大卖场存在的价值到底是什么？我们再回到20年前，记得2000年初沃尔玛刚来上海，每两个周末的晚上，我们家都会坐车40分钟去塘桥沃尔玛，那时的沃尔玛人山人海，近30条收银线，每条至少排15分钟，满眼都是一家老小出动，这不就是20年前的线下淘宝吗？如今周末晚上，无论一线三线，去传统卖场看看，还有可能吗？
那么，大卖场的终局是什么？如果只有价格优势，那叫折扣店。如何让人流重新回到卖场呢？淘宝是最好案例，淘宝slogan从不是什么最低价，是什么？“太好逛了吧！” 大卖场的未来也该如此，大卖场应该成为线下的淘宝，而最大的挑战是从“运营商品”到“运营用户”的鸿沟，“货找人”的要求会彻底颠覆传统卖场的运营逻辑。
今天传统卖场，问问年轻人，你没事会去逛么？若不是工作原因，我1年都不会去1次传统卖场，问了一圈身边有家庭的同龄人，多半如此，但我们都是盒马的会员，是山姆的会员，就连我父母退休工资合计就8K(都抵不上二线的退休公务员)，每年在山姆花费近万元。
所以我们观点是，大卖场一定会存在，而且20年后会逐步恢复到20年前的样子，卖场不仅能承载老百姓的日常采购需求，也可以重新成为老百姓time kill的新场所，甚至成为家庭感情促进的方式，盒马所有的努力正和这个方向越走越近。
02 零售未来20年，我们向盒马学什么？
盒马从2015年内部立项到今天(图3)，从来不是做旧改，也不是模仿抄袭。在展开之前，先用几个数据看下整个生鲜零售和盒马业态的人群画像(图4-图6)。图4把所有生鲜电商模式按核心年龄段、配送时效、价格定位、线上单量规模等指标放一起比较，盒马在切青年人群(18-39岁)上优势明显，而社区团购主打的低价平质生鲜切中了高频买菜人群(30-60岁)。高频买菜人群是个不可忽视的群体，图5是北京地区的情况，中老年人占近8成，且越往低线城市，中老年占比会更高，他们既是家庭日常买菜和日用品的核心决策者，也是传统大卖场的高复购人群，但弊端在于，此群体对日百、烟酒、母婴、休食、消费电子等的需求不断被拼多多瓜分，最终离卖场的最佳品类贡献结构越走越远。
图3：盒马发展里程碑，2015-2021
图4：主要生鲜电商模式比较分析，2021
图5：生鲜零售市场份额，按消费人群，北京，2021
反过来看图6，盒马核心用户群在青年人群，也切了一部分中老年人群。试想10年后，今天盒马的青年用户依然在盒马，还有手淘(~8亿MAU)更年轻的用户结构不断为盒马灌入增量。论价位，盒马偏高却可接受，那么通过十几年沉淀的高品质、配送效率和可承受价格，这在塑造消费习惯上来讲是几乎不可逆的。为了强化这种“不可逆”的消费者心智，盒马在过去6年里做了诸多创新，我们逐一分析。
图6：盒马用户画像，2019
首先，盒马从第一天开业就在用一个消费品牌的打法运营一个零售业态。品牌的基本要素是什么？足够的用户信任和差异化竞争。6年前，以帝王蟹为爆品冷启动，直接拉升一个大卖场的档次，到今天为止，盒马2.0-2.5KG帝王蟹仍保持低价。甚至几次去三亚，也没吃到过那么低价格。这里有个窍门，盒马帝王蟹最好等1299-1399元促销时，早上9点前去门店捞，几乎都能捞到2.4KG以上。这就是消费品牌的打法，用一个爆品让消费者永远记住你。这类SKU，盒马不止一个。还有首创的网红品牌首发阵地，比如Beyond Meat中国首发就落在盒马，以及和喜茶等网红茶饮的联名款更是层出不穷，还有盒马的五常大米、日日鲜牛奶、Max凤爪、纽澜地等PB爆款。
其次，盒马这些年开店不是乱来的，前1/3时间几乎都在打磨方法论和跑UE模型。根据我们统计(图7)，盒马在前两年(16-17年)总共才开20多家，后四年(18-21年)一路狂开300多家，预计今年还能再开50-100家店。这期间，盒马有很长一段时间暂缓开店，并从去年下半年重启扩张，老菜（侯毅，盒马鲜生创始人兼CEO）曾坦言：“之前的大店运营过于注重本地化，放权到城市公司运营，而目前调整为‘一个盒马’策略。” 老实说，当时这策略确实一度被圈内轻视、笑话了，但老菜不会不明白“强龙难压地头蛇”，恰恰因为他对传统零售的深刻理解，在16-18年阶段，不敢贸然用全新的商品和运营策略，只是遭到各方地头蛇的毒打后，以及这几年一系列新模式陆续奏效、方法论的成熟，让他反思并有足够决心来调整战略。
图7：盒马核心业态的扩张进程，大店&mini店，2016.01-2022.01
顺带提一提亏损，疯狂开店需要花钱，特别是18-20年在供应链、软硬件技术、生鲜产地的投资，是盒马最烧钱的阶段，而从投资日的公开数据以及UE测算(后面分析)，前台亏损已明显收窄，全渠道单量结构也在调整至合理比例，这种烧钱是值得的。
再谈下盒马的商品和陈列策略，这点上，老菜上来就没给自己留后路。图8-9是mini店的陈列和大店的典型SKU结构，通过实地测量和第三方线上数据。如此高比例的生鲜SKU和陈列面积，放眼全国的卖场也是极少见的。生鲜是把双刃剑，极高的损耗背后自带极高的复购和消费频次，如果运营成功，对品牌势能、门店人流、人群裂变、产地建设、拉新成本、用户黏性等均有裨益。如果经营不善，尤其是盒马对生鲜品质的高要求，会导致商品货损比普通卖场高出4-6%，加上盒马的高毛利SKU占比也是偏低的，是对盈利的重大挑战。此外，有一说一，作为山姆的重度用户，个人感觉盒马X会员店的商品性价比很一般，如果说山姆10个商品里2个踩雷，盒马X店商品得有6-7个踩雷，好多SKU甚至不如好特卖(虽然从模式上不能类比)，总的来说选品是仓促的，靠2-3年打鸡血堆了几千个SKU，和山姆几十年的全球供应链沉淀、选品方法论相比仍有差距。
图8：盒马mini上海某店的布局和陈列占比，2021
图9：盒马大店VS传统卖场，线上SKU占比，2020H2
图10是盒马mini的生鲜品牌化率，是指生鲜SKU中PB和品牌商品的占比，包括包装菜和预制菜，这些商品运营策略也会提升损耗率，但在打造“好商品”的用户心智上却起到了关键作用。我们认为，对于当地生鲜老品牌，不妨适当降低比例，通过更强的买手策略，吸纳一些区域性优质品牌的短保SKU，甚至上PB不断测试，而非采取同质化商品策略。零售创新多在细节，几乎没有秘密，卖场人人可去，但多少友商愿意花大精力去反思和学习呢？最可怕的竞争是，全部老底给你看(打明牌)，一开始不屑学，接着不愿学，然后喊着学不来，最终真的变成学不了。
图10：盒马mini上海某店，生鲜品牌化率，2021
接着谈盒马的线上运营，我们曾把top30国内商超的APP/小程序体验了一波，有APP的不超过10家，除多点APP、山姆APP的运营水准达到移动互联网头部水平外，其余传统零售巨头的自营APP和盒马APP的差距差不多在10年，是的，就是11年左右APP的那种水平。凭借阿里电商底子，盒马在生鲜电商的会员体系、活动运营、私域运营等方面目前是没有对手的。
有人可能会说，为什么要自建APP，走美团、京东到家不是挺好？首先，如果不想好好服务年轻人，那没问题。其次，京东到家(达达)17-21年合计亏损近百亿，能再贴你几年？再者，看看今天餐饮业的下场，被人掐着脖子做生意的滋味可不好受。但今天自建一个80分体验的生鲜电商APP，没个300人的研发团队花上1年时间，基本一到促销就要掉链子，这本身就是个巨大壁垒。
盒马还有一大关键壁垒，盒马操作系统(最早叫RexOS)。我们老说零售数字化，放眼全球，零售数字化系统的真正领导者，一个是盒马OS，一个是便利蜂OS，可能没有之一，CC也是我们佩服的创业家。不少人问我国内几十家做零售SaaS或零售数字中台的标的，真正的专家在盒马、多点和便利蜂。
回到正题，盒马的系统有多强？盒马大店会按日单量的高低分成A-D四类，其中A类店日单量至少8K单起，极值情况下，比如杨高南路店在夏季大促时，日单量1.5万以上，并且其中80%是线上单量，即一个大店一天有~1万个线上订单要配送。因订单存在波峰波谷，高峰小时单量~2500单，每分钟有40个线上订单下发到门店，需要在10-15分钟内完成前后场拣货(多半在后场)，理论上需要在30分钟内送货到家，但在这种爆单情况下，基本平均1.5小时完成配送，不出错。背后对商品库存的实时计算、补货系统的升级迭代、全城所有小区的动线设计、门店间和第三方运力的调度等，均需要大量建模和复杂算法。此外，也需要一套基于分钟的SOP来支撑(图11)。不知RexOS是否还隶属淘鲜达，但这套基于阿里技术中台的能力，如果拉出来产品化，商业价值不低于20-30亿美金。所以据传盒马按100亿美金融资，到底贵不贵？
图11：盒马门店履约流程SOP和效率分析，2020H2
当然，过高的线上单量占比不是好事，客单价如果不到90+元，几乎无法覆盖履约成本，这一单基本不赚钱，而且骑手成本上涨不可逆。最适合做线上的反而是麦德龙、山姆、X会员店，线下客单价没有低于300元的，线上也至少150元起，完全包住履约成本，放开走线上也不会影响UE的利润水平。这也是今天前置仓、到家服务要面临的挑战，买包酱油也得按30分钟配送，哪怕用户出一点配送费，平台能问商超抽25%么？如果酱油只要4块钱，让你抽25%又有什么意义？所以盒马最新策略是线上、线下协同发展，其中确保线下单量占40%以上，是一条关键线。
最后讲讲投资人关心的话题，一个是盈利，一个是下沉。盒马何时能盈利？我们查阅了所有券商研报的UE分析，有点扯，有些模型都错了！盒马330个门店，经营情况天差地别，大店和mini店的SKU结构差异大，不同城市的租金差异大，哪怕在盒马内部，恐怕真正搞明白的不超过20人。但不是说不能分析，而是怎么分析，整个UE表最关键的是四个数据指标：首先是日单量及构成，其次是扣损前商品毛利，再者是生鲜损耗，最后是营销费用。干线运输和大仓成本、骑手单均成本、各地租金、店内不明货损/盗损、折旧和水电等，行业平均差距不大。我们做了30多个UE假设，鉴于敏感性，稍微提几点。当扣损前商品毛利按35%计算时，日单量＜4K单，不管线上占比多少，基本很难盈利；日单量＞8K单，且线上单量＞80%时，微亏或勉强打平，必须降低线上单量占比；其中生鲜损耗按11-13%计算，因盒马生鲜占比高，且为保品质，损耗肯定高于传统卖场，营销费正常按5-6%计算，大促按8-10%计算。
总的来说，我们坚信盒马很快能实现前台的整体盈利。正常来说，商品扣损前毛利低于28%，除非location极佳，不然很不容易盈利。那些不收进场费的策略，通常会变相让毛利在30%以上，而盒马PB商品占比在15-20%，GMV贡献很快/已经超过20%，优质PB商品的毛利至少50%起，多则60-70%。盒马短期内要克服的是生鲜损耗，但最近开了奥莱店，或可弥补部分损失。其实退一步说，阿里始终是盒马的靠山，只要方向对，盒马不会担心钱的问题，因此，到今天盒马仍在不断尝试新模式，从盒马酒窖、盒马花园、盒马肉铺等。
再回到最开头，为什么想说说同城零售，谈谈盒马。我们相信再有20年，中国一定会出现一家“沃尔玛”，沃尔玛是一家怎样的公司呢？过去20年几乎没跌出过全球Top3规模企业，21财年利润~135亿美金，~3,800亿美金市值。对比中国商超行业，最大一家营收近千亿规模，百强合计万亿规模，但论供应链能力、利润水平，都远不及沃尔玛。20年后，中国“沃尔玛”不会低于千亿美金市值。看了一圈，最有可能的就是盒马。
来源：瑞泽洞察
