说到学习项目设计，很多企业的培训管理者都会觉得自己非常擅长。毕竟每到年底，汇报的都是今年我们做了多少个学习项目，成果如何。
有些老师们甚至每天都会思考如何优化已经在做的项目，还未启动的项目是否要增加一些环节等等。
可是花费那么多心思实施的学习项目，真的达到预期的效果了吗？回想一下自己主导或参与过的学习项目，是否出现过以下情景：
常见场景
1、项目顺利做完了，可是学员就像什么都没发生一样，该干嘛还干嘛，甚至状况比没培训之前更糟了……
2、项目顺利做完了，学员们表现很开心，建议以后经常举办这样的学习项目，正当自己洋洋得意时，大领导请你去办公室并批评了半天……
3、项目做到一半，业务部门的指标完不成了，于是项目被迫延期，甚至直接取消……
4、项目做到一半，突然发现有很多学员以各种理由不参与了，通过私下打听了解到这部分学员觉得课程内容不适合他们，没有必要来学习……
其实真实的情况远不止上面这些，总之就是各种迹象表明，我们的学习项目设计的好像……不那么成功。
那究竟如何才能设计出既科学又有效的学习项目呢？
我们需要抓住三个关键点：需求诊断、学习旅程设计和项目运营设计
接下来我会分三篇文章具体讲述这三大关键内容，本篇聚焦在学习项目设计的需求诊断环节。
那么问题来了，到底怎么样才叫需求诊断做的好，或者说做到位了呢？
其实，只要能够梳理出这个学习项目的价值证据链就可以了。
简单来说，就是搞清楚以下四个问题：
搞清楚四个问题
1、我们需要目标学员做到什么样的业务结果？
2、我们需要目标学员做出哪些行为改变？
3、我们需要目标学员获得哪些知识技能？
4、我们需要什么样的形式能够让学员更愿意参与这个项目？
我相信你一眼就能看出这是柯氏四级评估的内容，这里就不多加赘述了。
有人会问，柯氏四级评估不是在项目结束时再使用吗？为啥在这里出现？
举个例子，假如我们要跑马拉松，到底是先搞清楚终点在哪，还是先跑再说？所以，等到项目结束的时候再考虑这个事，其实已经晚了。
那么到底怎么才能科学的梳理出学习项目的价值证据链呢？
我们既不能拍脑袋，也不能仅凭经验来判断，而是需要通过对以下四个方面的相关信息进行相应的分析和诊断。
1
项目背景了解
首先我们需要了解项目的背景，需要搞清楚这个项目的需求到底是谁提出来的？
这个项目发起人非常的关键和重要，因为往往一个人才培养项目的发起人同时也是这个项目的关键利益攸关方，或者是说至少是关键利益攸关方之一。而且极有可能最终这个项目是否成功，需要他来评判。
确定这个项目发起人之后
我们就要去了解这个项目是在什么样子的背景情况下提出来的？
为什么突然就要做这个项目？
是公司当下面临着怎样子的问题吗？
或者说公司未来会有些什么样子的隐患和瓶颈吗？
我们做这个项目最终是为了解决什么问题？
想要达到什么样的效果？
相信这一连串的问题，项目发起者是清楚的，如果说他不清楚这些问题，可能就是拍脑袋拍出的项目，自己也没有想好，那么我们做这个动作正好可以帮助项目发起者去思考这个问题，而不是盲目的去做一件事，毕竟一个学习项目是要动用大量的人力、物力、财力的。
你也许会说，这个项目发起人就是我自己啊，怎么办？那不是更简单了吗？你可以问自己上述这些问题，看看是不是搞清楚了。
很多企业的培训和业务是分离的，培训管理者为了完成自己的KPI，不管啥培训，全都给安排上，最后自己的“功劳”有了，业务部门的员工全给折腾走了……
有时候我们需要反思一下，反正都是做培训，为什么不去做既有“面子”又有“里子”的培训呢？
2
战略分析
第二个方面，是要从宏观的组织战略层面去了解公司当下的战略目标，以及未来中期长期的战略目标是什么。
因为它能够直接帮助我们分析和解读到底在公司的战略目标达成上，哪些关键重要的对象群体占有很大的价值贡献度，或者说很大的影响权重。
市面上有很多战略分析的方法，我们都可以拿来使用。总之，我们需要知道为了支撑战略目标，需要优先培养哪些人。
有人说，前面在研究背景的时候，我们不是已经和项目发起人确认了学员对象了吗？其实不然，有时候需求提出方只是给出一个大概的范围，或者其实连他自己也不见得十分清楚对于企业最重要的人群，到底是那些人，即使他清楚，也不一定是准确无误的。
举个例子，某个高管可能指出销售部门需要加强培训。但是销售部门有销售专员、销售主管、销售经理、大区经理很多岗位，到底是哪个岗位最需要培训呢？总不能这几个层级的人都放在一起学吧？
当你追问起这个领导时，他可能还是会给一个模糊的答案。即使是一个精确的答案，我们依然需要从组织战略层面再一次去分析和诊断，最终锁定关键的培养群体 以及对这个群体的总体培养目标。
3
业务问题分析
确定了目标群体后，我们就要继续往下分析。从中端的层面去看到底有哪些业务问题。
例如销售部门就是既定的销售目标没有完成怎么办？
或者我们怎么才能在不增加人手的情况下增加销售额？
客服和售后部门如何能够增加客户的满意度？
如何能够提高服务客户的效率？
生产部门则是如何能够提高产品合格率？
减少事故和风险？
等等。
确认了具体的业务问题，我们才好对症下药，毕竟培训只是一个手段，并不是目的。我们最终还是要通过培训去改善实际的业务问题。
4
能力模型/标准解读
第四个部分就是要了解目标群体有没有核心的胜任力模型？如果有，我们就要分析他们需要达成哪些能力标准。通常一个岗位的胜任力模型是跟这个岗位的工作内容、任职资格标准和发展阶段都是有关联的。
如果说目标群体在企业里目前没有现成的胜任力模型，那么就需要在做需求诊断的时候，针对于这个群体的个人能力现状进行相应地分析，并且对他们能够胜任工作所需要达到的能力标准进行动态分析。通过这两步就可以分析出他们的能力现状以及能力期望之间的差距。
了解到目标群体的能力差距，则可以作为学习项目中课程内容的参考。
值得注意的是，并不需要梳理出该岗位所需的所有能力，只需要找到与其工作内容和绩效达成高度相关的几项关键能力即可。
有人会问，有什么好的方法可以完成上述四个方面的信息收集呢?这里给大家介绍四种常用的方法：
01、文档分析
可以寻找企业过往关于战略目标、岗位任职资格、胜任力模型相关的文档材料，通过对文档进行分析，可以获得一些基础信息。
这里需要注意文档的时效性，有些材料年份久远，则不适用于当下。
同时，文档分析的内容也不宜单独使用，需要结合其他的调研结果综合分析。
02、调研问卷
在调研对象众多的情况下，我们可以使用问卷调研的方式。
它的好处是可以缩短总体调研的时间，但是设计调研问卷却需要花费大量精力，同时我们还要保证问题的有效性。
如果说对象群体不是很大，我们就用到访谈以及文档分析这两种方式就足够了。
03、访谈
对于调研对象不多，或者说对象很多但仅针对少数关键对象的情况时，建议用一对一的访谈，通常会花到40分钟左右的时间，可以很充分的把被访人的想法给萃取出来。
对于同质性很强的对象，并且时间并不充裕的情况下，可以采用一对多的访谈。通常可以选取3-5个访谈对象，并用1.5小时左右的时间和他们进行交流。
04、工作坊
当然，如果有的项目十分重要，以上三种方法还不足以满足信息的收集时，我们也可以采用工作坊的方式。
例如邀请业务部门的几位员工及领导，花上半天或一天的时间，一起梳理学习项目的目标信息。
这种方式虽然需要业务部门花费更多的时间参与，但是可以确保信息更加的准确和丰富。
好了，方法千万条，道理就一条
我们只要根据实际情况去选择合适的方法，最终能精准的分析到上述四个方面的内容就可以了。
总结
设想一下，我们既考虑了项目发起的背景和项目发起人的想法，同时又结合企业的战略目标和业部门的关键指标，还关注了目标学员的实际工作以及能力要求。
将这些方面的信息全部融合起来，搭建我们的学习项目价值证据链，以终为始地设计项目的每个环节。那么当我们实际去落地项目时，只要每一个节点都能够按照计划完成，最终一定会得到理想的目标。
来源：培训江湖
作者：刘凡
