现阶段外部资源难以解决公司内部问题，以至于对于人力资源部门的要求越来越高。在降本增效的情况下，如何衡量人力工作的价值十分重要，因而要调动内部力量去共同解决组织问题。本文从WHY（为什么需要内部经验沉淀）、WHAT（什么情况下一定要促动内部经验解决问题）、HOW（用什么方式可以做到沉淀组织经验）三个方面入手，分享组织沉淀的经验。

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内部经验沉淀的重要性

进入BANI时代，充满了脆弱性、焦虑感、非线性和不可理解性，唯一不变的就是变化，凡事未必有因果，胡乱的尝试带来了强烈的不安全感，此时再也无法只通过学习就获得想要的使绩效、业绩、组织常青的能力。

整个世界都处在一个偶然的状态之下，内部环境也随之发生了天翻地覆的变化。互联网行业人员流动性大，人才梯度难以形成，业务常常给HR提出这样一些问题：快，我想要的时候马上出现，我不想要的时候马上消失；用，提供的工具不用动脑就能用；省，省时间、省成本、省精力。在这样的大环境下，虽然每一个HR都拥有着一大串打开门的钥匙，但是业务的需求却变成了要把门拆掉。此时如何用HR的过往经验来解决业务现在的问题呢？应当调动业务一同思考真正的需求和解决方式。HR总是被业务以高期待要求，实际上HR也有自己的期待（见图1），圈内是HR可以给的，但当拿着圆圈内的东西和业务诊断时，发现业务想要的东西离圆圈很远，进一步诊断发现HR能给的和业务想要的可能在更大的范围里，如何画好这个圆圈的范围是值得思考的问题。虽然很多外部工具和信息无法帮助HR解决组织问题，但是在不断学习的过程中HR也可以给到业务更多东西。

图1 HR的期待

由于现在掌握的信息越来越多，业务想要的东西也会更多，应调动内部力量一同划定HR真正需要做的事情。HR需要将业务卷进来，例如，HR拿着一大串都可以开门的钥匙，业务也以为自己的需求是想打开门，但事实上他是想拆门。HR需要让业务知道外部提供的所有开门工具都无法解决这个拆门需求，必须双方一起去解决此问题。HR是问题解决方，而业务被拆分成了需求提出方、问题产出方和效果验收方，这三方可能都是组织中不同的人，在此情况下，HR需要谨记问题解决方要针对不同角色，把所有人卷入到真正的需求诊断、行动和效果验收中，所有人都应当是利益共同体和成本共担体。

图2 双方角色

接下来可以进一步思考，外部过往拥有了总结好的方法和理论以及被认可的认知和理念，内部则需要人的判断和认知、组织的发展历程、组织中人的反思复盘，这导致了外部的东西无法对组织内部发挥作用，而要内部自己焕发出更适合组织和业务团队的新方法，即组织经验。

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促动内部经验解决问题

在获取需求之后，应当促动何种内部经验去解决问题呢？在思考的过程中，鲁老师产生过不用再向外求，只向内求的想法，这样即可通过内训师项目或内部组织经验的萃取和沉淀来产生业务可以直接使用的优秀经验，但理想很快破碎。业务本身也拥有很多的沉淀资源，但他们并未意识到这些资源的用处，同时HR也没有给到他们内部经验的使用方法。

此时第一步要做出诊断。在业务的需求或者HR自身的需求来临时，首先要看内部问题产生于何种业务领域，不同行业的底层逻辑不同；其次是时代背景，不同时代所倡导的价值、理念、大环境也不同；再次是组织规模，要弄清楚问题发生在哪个层面；然后是问题解决层面，需要在哪个层面解决问题；最后是所需成本，包括时间、人力、资金等等。界定清楚这些问题之后，就可以借鉴外部经验完善问题解决方案，但是要谨慎选择，不是所有的外部公司经验都适合本公司的实际情况，起码要满足组织规模、问题解决层面和所需成本三个问题的一致性，才能放心地向业务交付外部经验。

第二步再对问题进行进一步拆分，做出判断。首先是谁为这个项目的最终利益负责，这意味着问题可以在什么层面得到关注和解决；其次是谁为此工作，解决问题的人的认知领域、解题思路处在何种层面，涉及到培养和策略动作落在谁的身上，决定了项目在多大程度上能够起到效果；再次是期待达到成果，不断和项目负责人沟通HR期待在什么程度和哪个角度上去解决问题；然后是已经做了什么，以人才梯队选拔为例，要看业务目前已经做了什么，如果目前只是在使用人而没有选拔人，实际上使用目前的这个人的原因就已经蕴含了选拔策略，此时再看问题在哪些方面已经得到解决和未得到解决；最后是预期成本，梳理好选拔人才的流程，纳入高潜人才，不断降低成本。

在回答完这一系列的问题之后，才可以确定促动什么样的内部经验，帮助业务解决难题。

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沉淀组织经验的做法

盘资源。很多内部资源都可以调动起来去触动内部经验焕发作用。第一是高层管理者经验，他可以表达出自己关于何种方式去培养人才的观点以及建立完人才梯队之后的行动，这都可以作为认知提升的输入，提供给HR相关信息，获取正确需求；第二是内部专家经验，各个团队的内训师随时可以提供他们的经验；第三是组织经验，无论是成功经验还是失败经验，都是经过实践留下的优秀资源；第四是制度机制，每一个制度机制在企业中得到应用都必然存在着效果和价值，不能贸然进行流程迭代和工具引入，要将内部制度机制吃透，有时问题就迎刃而解了；第五是学习资源。

选形式。从信息传递、机制&流程深化、组织变革三个层面逐步递进。首先是信息传递，通过高管和专家的分享向员工传递理念，统一认知，有助于内部经验的传递；通过经验萃取和项目复盘的方式沉淀优秀经验，提供给各个组织；通过内部共创、分享和研讨等形式不断打磨内部的技术和方法。然后是机制&流程的深化和更迭，此时要将过往的人力策略、制度、组织调优的方法流程进行调整和迭代，在此过程中，要定期复盘，让员工一同参与其中，根据现有状况进行调优，强跟进应用的效果，让现阶段的事情做得更好。最后是组织变革，大多数民营企业仍然处在被问题推动和被目标驱使的阶段，经过内部经验自沉淀、应用、迭代和生长的过程，真正建立起学习型组织。

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结语

作为人力资源从业者，不能简单地将自己定义为某一个HR板块的角色，而要顺应时代变化的需求，将自己的工作板块和其他板块联动起来，从问题和需求出发做好诊断，才能更好地解决问题。

来源：人力资源智享会

作者：鲁彬