这是一座低调的企业大学，鲜少在行业峰会上分享或接受报道邀约。

“华为大学究竟是如何推动组织学习的？

其职责包括哪些？

其办学理念是怎样的？

具体实践有哪些？

......”

也许你可以在网上搜索出这些问题的很多“答案”，却不一定能找到真正出自华为的“正版回答”。

“我们一直在做组织能力的建设，希望面向公司战略诉求，使能组织能力的改变，而非仅仅传统意义上的培训。”华为大学执行校长陈海燕如是说，为我们徐徐揭开了华为大学（以下简称“华大”）的面纱。

不像大学的企业大学

“Service Business Group”是华为公司对华大的定位，即独立预算、收支平衡的业务组织。其全部人员薪酬等成本都来自华大给业务部门提供服务所收取的费用。

华大直接向“华为大学指导委员会”汇报，没有一分钱的公司预拨预算，也没有任何总部机关平台的权利。在用自己为业务创造的价值赢得回报的同时，华大也证明了自身在公司存在的意义。

做有价值的服务，自给自足

效果评估的方法：业务部门是否愿意买华大的服务，并且持续买

华为大学作为独立的业务单元，在评估培训效果上不纠结于传统的一、二、三级评估，而是关注业务部门是否愿意花钱买华大的服务，并且是持续地买。这是对培训价值最直接的评估。

因为业务部门选择培训供应商时，华为大学没有任何特权。业务部门只会投资为其战略与业务带来关键价值的优质服务伙伴，完全可以选择购买外部培训公司的服务，或者自己的人做，当然更可以选择不做。华为公司用市场机制最大程度保证了赋能培训的业务价值，也驱动了华为大学自我强身健体。

华大的业务委托方是公司的各个业务部门，每做一个项目都会签订正式的合同，约定项目的范围、价值期望、评估标准等。

华大需要考虑华大的人员投入、收入、盈利、定价、回款等。同时公司并没有期待华大的利润增长，只希望能够收支平衡。即便有盈余，公司也希望全部投入到学习平台与能力建设当中。过去两年，华大主动重建了数字化学习平台，并且牵引公司范围内的数字化学习转型，这其中的研发等投入都出自华大自己的盈余。

作为一个支撑华为主业务发展的学习服务业务单元，华大在有竞争的市场化机制挤压中，事实上成长更快。华为大学2017年新开发或优化了9000多小时面授课程，2700多小时在线课程，24000多人参与集训，在线学习70000多人，涉及公司几乎全部业务领域。

华大的核心任务：铸精神，荟真知，训战结合育英才

对公司而言，华大的战略定位是帮助公司构建并发展面向未来的关键组织能力。“铸精神，荟真知，训战结合育英才”是华大的口号，也是其核心任务。

铸精神，毫无疑问华大是公司这方面的中央平台，所有的培训项目会承载华为文化价值观的传承；

荟真知，华大所有的教材都来自华为自身业务成功实践的总结。

同时，用训战结合的方式，围绕组织能力发展培育华为公司的人才，这是华大教育赋能的基本原则。

也许对于其他企业大学而言，新员工和管理场景的培训会作为主体部分。而在华大，业务能力赋能是业务主体。即便是面向各类关键干部群体的管理场景的培训，所培训的内容中，通用软技能的内容占比也很低，主要是围绕华为领导者的最佳实践——分公司总经理怎么做，经营改进怎么做，监管怎么做，变革怎么做等等，这些课程都无法在市场找到。

开发这些课程或项目的时候，华大通常会与业务部门组成一个联合项目组，协同实施方案框架设计、课程概要设计及材料开发。在这个过程中，业务主管或专家会输出一些课程内容，但大多难以直接作为教材。华大专家会像咨询顾问一样，识别关键业务诉求，协助规划赋能方案框架；组织专家共创，萃取专家经验；基于对学习科学的理解，并发挥数字化学习平台优势，开发形式丰富的混合式学习方案，从而输出契合业务诉求，有更高效能的学习产品。

与业务融为一体

华大的工作内容几乎涵盖了华为公司全部业务领域。但华大不会动辄去搭一个培训体系框架，而是根据业务需求来。如果业务领导明确了当前或未来业务能力构建的重点，华大就会沿着他所明确的方向去建设相应的赋能项目，并使这个项目覆盖到所有相关人群。

例如，公司要在全球做大视频业务，华大就会对准这个业务的目标，组织各层级各专业相关人员，共同学习和研讨如何完成；期间，还会多次讨论真实的案例，并通过演练的方式训练关键技能。

除了深度参与公司主业务关键组织能力的发展，华大也会主动投入公司新的未来业务能力的构建。对于公司新的战略场景，如云等，虽然业务部门有可能只派出了一支小分队在市场上探索，但华大已经在紧贴他们提供赋能咨询服务了。

在这些新的战略场景中，华大深入一线，组织业务专家总结案例，萃取现有实践经验，集结而成结构化的课程，快速输送给员工。员工在实战中及时复盘，进行场景打法收割，再将所总结的案例与打法反哺到课程教材。这个过程中内容迭代很快。

如某战略场景的赋能，每月一期的班级，每期都会重新选取案例并刷新内容；

另外还采用“案例快享”的方式即时传播最新的实践。

通过这些方式，使得新战略场景中最前沿的探索，持续被萃取、总结，并以最快的速度在全球快速复制，进而有效支持新战略场景的业务成功。

训战结合，促进组织自我刷新

任总提出了“训战结合”“最优秀的人培养更优秀的人”“从难、从严、从实战出发，以考促训”这样一些要求，体现了过去这些年来他对华大教育方法的总体期望，也成为华大的基本教育理念。 

基于真实业务，“训”“战”结合

在赋能中，华大始终努力以真实的业务来将“训”和“战”串起来。

第一，实践出真知，从实战中萃取经验形成教材。

第二，“仗怎么打，兵就怎么练”，线上的学习研讨围绕业务实践展开，甚至直接接入业务IT平台实操练习。集训则讨论真实发生的案例，演练工作中最常见场景下的策略与方案，以及讨论实际负责项目的后续行动方案，之后带回工作岗位实战。

第三，实战后及时复盘与总结，输出案例及打法，用以迭代刷新培训教材，循环提升。

华为某部门在全球有3到4万名员工，2017年起启动数字化交付转型。这一转型改变了整个组织原来的服务运作模式，基本全靠线上的新系统来承载几个不同的中心协同配合交付。

赋能中，华大开发的课程，和该部门未来的业务运作模式一样。学员上课时，会模拟未来的业务运作模式，包括模拟未来的系统——项目组为他们在系统上搭建了虚拟的演练环境。学员体会完未来运作模式后，再讨论这种转型中会遇到的问题，如何调动资源，需要克服怎样的困难和挑战等。

从实战案例中萃取经验，形成教材

在日新月异的时代，组织自我刷新是组织能力成长最有效的方法。华大用组织既有的实践，去牵引组织新的实践——用自己组织中的领先实践去教育后面更多的人，触发新的领先实践，然后再来教育更多的人，如此良性循环。

在赋能方案开发中，现在华大人最大的感触是，公司业务发展很快，很难在外部找到可以直接适用于华为的实践案例。华大需要靠公司内部“局部领先”，推行到“整体”；之后在整体中又触发新的“领先”，再教给“整体”。在方案开发中，华大以华为自身的局部领先实践为主，选择性地引入外部有借鉴意义的内容作为补充。

数字化转型，技术变革学习

在华为大学，有一个共识——学习会被数字化所颠覆。与其被颠覆，不如主动颠覆自己。华为大学在过去两年坚定地走向了“让所有的训练通过数字化技术来使能”的革新之路。

当然，数字化不是单纯将课程视频搬到网上，而是充分将华大人对组织经验萃取及教育赋能的专业经验，与最先进的数字化技术（包括云化、富媒体、大数据等）相融合，用恰当的方法，让赋能对组织能力提升发挥最大的效能。

学习数字化：MOOC（慕课）+SPOC

在现在的学习当中，华大大量使用了MOOC（慕课）和SPOC。前者大家应该比较熟悉，但这里的MOOC不是简单地把视频放到线上，而是经过专业的课程设计，结构化地学习视频，讲义，参加测验，参与讨论，输出作业，参加结业考试，获得证书。而SPOC是指小规模个性化在线课程（Small Private Online Course）。

以某学习项目为例

首先，华大会先安排一个前置的MOOC，全球成千上万学员都可以参与MOOC学习。

在某地区部开课时，学员集中在教室上课的同时，也身处一个线上的虚拟班级SPOC中——华大会根据课程的需求来开放虚拟班级的权限，精准匹配与该课程相关的员工。

现场交付集训、演练的时候，许多分组演练结果会被直接上传到线上班级的平台，共享给全班乃至更多的人。

集训中有价值的业务讨论产出都会通过该过程全部留存和承载下来，被重新编辑为新的课程。

此外，当集训结束后，学员就可以继续停留在虚拟班级里，一边实践，一边不断共享经验而成为新的学习内容。对华大而言，班级的概念已经不是物理上集中在一起，而是虚拟集中在一起。

MOOC以知识传授为主，解决“知”，通过在线的方式，激发学员学习意愿，跟进进度，在短时间内以极小的边际成本实现大批量员工赋能。

如近期交付的某在线课程，面向6000多个目标学员对象，根据平台积累的数据分析学员的学习习惯，形成用户画像，精准推送，让学员愿意进来学；学员进来后，华大又会基于学习数据，根据学员不同学习进度采用社群、邮件等形式，让学员愿意学下去。

这个课程，没有借助行政力量硬性要求，通过这些运营活动，在一个月中，吸引了4200多人进来学习，2500多人完成学习、考试、讨论、作业，取得证书；人均学习时长200分钟。而整个过程，仅由华为大学一名专业员工完成运营。

当然，一个新业务能力的构建绝对不是一段线上阅读就可以解决的。通常，华大会在MOOC之外，再加上SPOC。SPOC聚焦实战研讨、演练，帮助“能”。SPOC课程会对准学员工作中的实际业务场景，以大量的案例研讨、沙盘演练、复盘报告为主。

线上课程开发：易于编辑，方便共享

由于数字化平台本身先进技术带来的便利性，华大可以在非常短的时间内输出MOOC或SPOC。

目前学习平台上近2000门MOOC/SPOC，包括视频、讨论、考试、行动计划等的结构化课程，这些大都是华大架构师、设计师自行创建的，无需任何IT人员协助。同时，公司的业务专家简单赋能后也可以很便捷地自行创建在线课程。在平台上，开发者也能根据学习者需求，方便地调用其它课程的内容片段组合成为新的课程，并实现课程的快速迭代。

灵活易用的可编辑性，内容片段的可共享性，极大地释放了业务专家总结和传承其经验的能力，也大幅提升了课程创造与共享的效率。

专注于组织学习

在采访中，陈海燕始终强调：“企业大学一定要服务于企业，服务于业务，专注于组织学习，帮助企业构建并发展面向未来的关键组织能力。”

华大的通用技能培训

华大的培训很少涉及通用技能，但并不意味着通用技能完全没意义，只是其发挥的作用有限。例如互动沟通的基本技能，有作用，但一定要和具体的业务适配，才会更有效果。

所以，华大通常不采用商学院的通用模型。如果商学院真有一套特别贴合华为业务的模型，华大会以该模型为基础，装进华为自己的业务内容。

实际上，华大一直在做组织能力的建设，希望帮助公司构建并发展面向未来的关键组织能力，而非仅仅传统意义上的培训。只有做到这样，企业才真正值得为此投资。

华为大学校训

让企业大学发挥更大的价值：把组织学习做好

企业大学最重要的是把组织学习做好。只要能在这方面取得成绩，已经为组织贡献很多了。

如果企业大学为了证明自己的存在感，每年要不停地为自己找亮点，引入各种蓝图、概念，或者一直试图把自身的职责范围扩大，往往会事与愿违。比如动辄讲为企业构建人才通道，培养人才梯队等。

众所周知，真正的将才成长中，培训的作用是非常有限的，最多只能发挥到关键节点上的点拨作用，企业大学并不能直接让人才成长。但企业大学确实可以通过有深度、有规模的教育赋能，驱动组织能力的提升；以及帮助人才在组织的业务中成功，同时也加快人才的成长。

总之，如果不能不断拷问自己，企业大学不可替代的核心价值到底是什么，就永远也无法回答这个问题——“企业没了你，是不是可以正常运转？”

而华大事实上已经成为了公司组织学习的主干平台，组织里绝大部分核心业务赋能都会汇聚到华大。华大不需要再证明自己的价值，因为华大已经把自己变成了华为组织能力成长所需要的教育赋能核心能力。

当然，与此同时，朝着这个方向的努力越深入，华大人也越深切地看到了自身改进及发挥更大价值的空间：

· 如何更理解业务，从而让华大平台上沉淀的公司跨领域业务经验更好地支撑公司业务发展；

· 如何更高效萃取总结组织经验，及时提供业务所需的赋能；

· 如何更高效地运营MOOC，使组织赋能的效能最大化；

· 如何更有效地以考促训；

· 如何针对关键“将才”的成长提供更持续更深入的赋能支持；

· 如何让数字化平台与数字化学习更快更大地发挥作用；

· 如何让华大的教育赋能能力在有限人力下，为公司打破组织边界，对伙伴、生态乃至客户的赋能发挥价值；

......

这一个个挑战还在等待着华大在这条少有人走的路上，披荆斩棘，勇敢前行。

未来的世界变化日新月异。企业之间的竞争，归根结底竞争的是“谁学得更快，跑得更快”，组织学习能力作为组织的核心竞争力，不可或缺。

“回归本源吧，将基础的工作做好。如果你的企业大学能成为组织能力发展的核心平台，你们的教育赋能能力成为组织学习的根基，那就已经走在成功的路上了。”陈海燕提出了她的建议。

本文来源于《培训》杂志2019年1月刊。