01 三阶跃迁：粤海水务培训体系的升维实践

粤海水务近年来实现跨越式发展，业务版图快速扩张。面对组织变革与人才需求激增的双重挑战，如何通过人才培养体系支撑公司高质量发展，成为培训团队的关键命题。通过解码粤海水务人才发展体系如何实现“从人才培养到组织赋能”的三阶段跃迁，或可更有力地解答“培训如何证明价值”这一问题。

赋能人才：从零散培养到体系化作战

第一阶段是粤海水务业务高速扩张期，学创中心主要发挥人才培养中心的角色。通过构建“四航四力”人才培养体系，按照分层分类、靶向赋能的设计逻辑，打造支撑业务裂变的人才供应链。该体系以“领航、远航、引航、起航”四大培养项目为骨架，以“领导力、安全力、专业力、通用力”四维能力为内核，形成覆盖高管、中层、骨干、新员工的全景式赋能网络。

“四航四力”是一个综合性的培训框架，每个框架下都涵盖了一系列精心设计的培训项目，旨在满足公司员工多样化多层次培训需求。其中安全力及各专业力培训项目，主要依托各教研室围绕专业条线价值链以及业务需要，制定年度培训计划并落地实施；通用力培训项目通过外部引入精品课程（海纳计划、水务讲坛）和内部沉淀经验（水滴计划、百川计划、直播慧课堂），提升员工职场通用技能和认知视野；领导力培训项目则依托于“四航”系列培训，紧扣不同层级学员的发展需求和关键挑战，有针对性地开展赋能，努力锻造卓越人才团队。

赋能业务：从课堂赋能到训战结合

2022年，粤海水务人才发展体系步入第二阶段；学创中心重塑培训重心，聚焦业务价值创造，努力打造业务伙伴的角色。

培训不能自说自话，必须用业务结果证明价值。学创中心开始在学习项目中全面植入行动学习、标杆参访、经验萃取等方式，建立“问题即课题”的培养模式。通过训前调研收集业务部门真实难题，我们在培训中嵌入行动学习工作坊，组织学员群策群力形成解决方案，实现“带着问题来，带着方法走”的闭环。此外，还邀请业务高管现场观摩研讨汇报，推动管理层深度感知培训价值，实现“问题—研讨—共识—推广”的良性循环。当高管亲眼看到学员用培训工具解决实际业务场景的问题时，观念自然转变。通过让业务高管从“旁观者”变为“参与者”，行动学习逐步渗透至业务会议、项目复盘等场景，成为各级管理者破解业务难题的有效工具。

赋能组织：从外部取经到战略共创

学创中心第三阶段的目标是成为组织战略落地的推手。随着粤海水务迈向高质量发展新阶段，学创中心通过中高管领航计划，开展了“战略解码”“组织变革”“业务发展”等战略级议题的学习及讨论。以“外部对标启发思维、内部研讨凝聚共识、长效追踪推动落地”的闭环逻辑，学创中心构建战略赋能新范式，助力中高层管理者实现从战略解码到执行落地的能力跃迁。

外部对标，打开战略视野的天窗。 组织高管团队赴华为、华润等企业进行标杆研学，围绕战略管理（华为BLM模型）、组织管控（华润6S管理体系）、投资决策等核心领域，学习标杆企业方法论。

内部研讨，从战略学习到战略共识。通过行动学习促进高管团队集体共创，将外部方法论适配转化为适合自己企业的行动策略。

长效追踪，从战略共识到行动落地。建立“战略举措落地追踪清单”，将研讨成果细化为具体行动，纳入各部门定期检视追踪。

战略赋能不是单向输入，而是让管理者在共创中成为战略的“主人”。通过将战略议题转化为行动学习课题，再通过高管团队的集体智慧反哺战略迭代，人才培养与组织进化实现了真正意义上的同频共振。

启示：三阶跃迁揭示价值进化逻辑

从搭建专业全面的人才培养体系到助推组织战略变革，粤海水务的人才培养实践揭示出清晰的价值进化逻辑。

首先，专业筑基。通过体系化建设解决“有没有”的问题，为业务扩张提供稳定人才供给；

其次，业务共生。以行动学习打通“学用断层”，证明人才培养的显性业务价值；

最后，战略共创。通过对标学习与战略议题攻坚，推动组织能力与商业模式迭代。

下一步，学创中心将构建“战略—组织—人才”联动系统，通过领导力素质模型实现能力缺口预警、培养方案智能匹配。当人才培养深度融入战略脉络时，就不再是成本中心，而是企业决胜未来的核心投资。

02 六点发力让培训产出价值被看得到

上海电气集团党校（教育中心）为进一步支撑集团战略、服务产业和企业组织及人才发展，自2016年以来功能定位不断进行迭代升级，不断提高自身站位。从最初的“从培训人到培养人”，到现在的“赋能人才和组织”，在转型发展的过程中，除了不断定期进行动态的组织变革调整和业务流程优化以外，更多地积极主动作为，时刻关注集团的战略核心和产业发展的人才培养要求，第一时间去响应、落地，输出成果。

经过一段时间的探索和尝试，我们建立了和集团、产业、企业的联动机制，比如在每年岁末年初，集中拜访集团各个职能部门、产业板块和各级企业，了解最新的人才培养需求。过程中由业务BP全面负责对接，项目经理全流程把控，确保输出让客户满意的交付成果。

到目前，我们的业务量有了非常大的稳步增长，客户对我们的认可度不断提升，业内外的影响力也进一步扩大。然而，“如何发挥党校（教育中心）这一功能平台培训的价值作用”的问题始终困扰着我们。当下的大形势讲求降本增效，提升效能，但培训是要花钱和投入的，投入产出的作用和效果极度需要被大家看得到、感受得到。基于党校（教育中心）的定位和现状，我们希望从以下六点发力，来输出和呈现培训的价值。

搭建价值评估体系模型  从定位出发，我们会设计一套标准来量化评估培训的价值输出。我们开展了一个课题，尝试对培训功能性平台的价值评估进行探索和建设。在进行大量的调查研究之后，我们发现，市场上其实没有可以直接拿来对标的范例。因此，我们重新回归最初的组织功能定位，通过梳理对内对外的价值产出，形成相应的分类指标，从多个维度共同探讨组织价值呈现，形成了较为完整的指标体系；从中，再选取年度集团重点关注的工作要点、组织对内对外输出的价值创造等相关维度指标，对每年的组织价值贡献进行评估，对组织产出进行价值化与量化说明。

以有限资源创造更多价值  近年来，有一些企业内一级培训单位被拆分融入各个业务条线，但我们属于逆势而行，反而拓展且强化了组织平台的功能。我们不仅在集团的支持和指导下挂牌了上海市国资委系统第一家企业集团党建研究中心，集团的融媒体中心也加入了我们的组织平台，还积极响应科技人才队伍建设的需求，在组织平台上成立并挂牌了集团的卓越工程师学院。

就组织现有人力资源而言，增加了如此多的职能，对时间、精力的投入和产出比提出了巨大挑战。若要用有限的精力和时间去创造更大的价值输出和贡献，组织的形式、资源的配置、机制的运行都应匹配合适的策略。领导提出，需要建设一个组织生态圈，纳入业内的优秀企业、优质供应商、高校资源等，共同推动相关工作，形成协同发展的大格局。此外，平台内部也需要做好相关协同。

建设专业化队伍  回到我们自身，也必须注重专业化队伍的建设。上海电气的产业比较复杂，涉及方方面面，不同板块都有各自专业性的要求。我们既要输入通用的内容，又要满足不同产业的个性化需求。

因而，我们团队要懂产业及其发展战略，才能真正贴合他们的业务痛点来策划和实施有效的培训。为此，这两年我们也在探索复合型人才队伍的建设，培养自己的讲师、测评师、咨询顾问、引导师等。目前，已经初步有了一些成果，形成了一些规模，产出了一批产品。我们希望团队成员都可以“一专多能”，直接赋能业务。

将AI技术用于业务  近两年，我们对AI技术也颇为关注。团队对于AI工具的使用比较主动，都大量地积极探索和尝试使用，甚至可以借助AI撰写人才测评报告，以及相关项目报告，整理和分析相关人才数据。

但我们希望不只停留在提高自己的工作效率，而是可以真正在业务场景中进行落地应用。后续，我们计划学习如何利用AI进行案例萃取和经验沉淀等，以期能够通过“AI+”来实现培训业务场景的技术革新。

打造科技专家队伍  因为卓越工程师学院目前挂牌到了党校（教育中心），科技专家队伍建设自然也成为我们的核心工作之一。我们走访了很多拥有相关优秀实践的高校并拜访了相关专家，也希望能够打造一批具备电气特色、体现电气专业的科技人才队伍，不断优化和完善学院运行机制，以及配套做好相关支撑和服务，形成同样具有电气特色的卓越工程师队伍的内训师资团队和电气卓越工程师培养模式。

坚持党建引领  作为国企党校，我们也始终在探索如何更好地发挥这一功能定位的作用。一直以来，我们都在积极挖掘电气特色的红色资源，推出了我们的“赤色”系列党课。2024年，我们梳理了很多资源，形成了自己的“赤色旋律音乐党课”——以音乐为载体，把电气的发展史和新中国的发展历程，包括改革开放的发展历程，进行融合。类似这样创新的方式，能让新生代员工更容易接受相关文化，传播效能和力度显著。

同时，我们还积极组织基层党组织每年进行党建研究课题的申报和具有电气特色的党课开发申报，每年都能输出一批质量较高的成果，进一步凸显了党的引领作用。后续，我们也会持续研究国企党校和教育中心应该怎样协同，集体发力，以产生更大的效能。

03 以培训打通“战略—业务—能力”良性循环

公司2024年开展了四大战略行动。一号工程，是为了支撑数字化转型；二号行动，指经营管理降本增效；三号管理，旨在提升精益班组、精益科室的标准化管理；四号建设，即专业人才队伍能力建设。从中可以看出，公司领导对于人才培训这项工作非常重视，但也给到我们一定的压力。

在此背景下，我们特别关注培训的精准性和实效性。如何使培训更加精准，如何检验其效果，是我们面临的两大痛点。为此，我们始终围绕三个核心问题开展工作：战略上我们要去哪里？业务上我们痛在哪里？能力上我们缺在哪里？

基于这三个问题的清晰识别，我们形成了“四号建设”的4个专项行动：干部人才能力提升行动、业务线人才能力提升行动、基层人才能力提升行动，以及重点领域人才能力提升行动。

干部培养，储备复合型人才

我们认识到复合型干部的培养是一大难题，因而转变策略，更加注重干部在实际岗位上的历练，推出了“复合型干部历练机制”，即“四个一批”计划。该计划鼓励各单位选拔优质人才进行跨岗位交流锻炼，并给予人力成本和年度评优评先等方面的激励机制。通过这种方式，我们已经成功培养出29名跨职能、跨业务的复合型干部人才。

针对储备干部培养，我们也进行了改进。我们与干部人才管理科室深度合作，夯实了总监级和经理级储备人才的助理轮值机制。储备人才需要在助理岗位上工作6个月，期间须参与日常会议和业务工作，并制定个人学习计划。这种实践导向的培养方式有助于储备人才在真实环境中得到锻炼，提升综合能力。

另外，我们还引入了“干部年度教育目标”机制，以提升干部学习的自驱力。该机制包括人均学时要求、认证项目是否合格，以及知识积分这三个维度。学员可以参加公司的认证培训，也可以自学，人均需要达到50个学时以上。同时，教育目标结果与干部的年度工资绩效和晋升强挂钩，以强化机制的约束力。

专业人才，构建差异化机制

我们针对P序列专业线员工构建了一套差异化的培训机制。由于人力中心资源有限，我们建立了14个专业委员会，将专业人才的培训主体责任下放至各专业线牵头单位，如营销线、人力线、财务线等，并要求其根据员工层级和需求制定培训计划。

对于新入职或转岗的员工，我们强调上岗认证培训，并要求各专业线自行开发学习地图并报备。对于P1至P4层级的员工，我们要求基于问题导向，每季度至少开展一次培训，由一把手亲自参与编制教材和讲课。对于P5、P6等专家级人才，可以不参加常规培训，但需承担业务课题攻坚、带人才等专项任务，并将成果纳入年度评审，以决定是否保留其职级。

此外，我们实施了专业线期末大考机制。建立命题组，开展组卷工作，过程中严格保密考试内容。结果，员工们对这次考试表现出前所未有的紧张态度和重视，纷纷主动学习专业知识。考试内容分为两部分：60%为基础知识拉通考，包括应知应会内容；40%考察员工的认知和思维能力，以及他们对专业线痛点的理解和提出的应对措施。通过阅卷，我们能够明显区分出员工的专业能力水平，并对期末大考成绩进行了强制分布，卓越占20%、优秀占30%、良好占30%，以及5%的待提升等。这使员工更加重视并自发学习，更有助于识别出专业型人才，为第二年的人才使用提供了依据。

基层人才，输送未来管理者

基层管理人才短缺是基层培养最明显的痛点。作为物流企业，我们的基层员工素质整体不高，人才引进也面临挑战，很难引进高质量大专生。2024年，我们通过校企合作开展了两个项目。

一是与西南交通大学合作，推出了基层班组长学历提升项目，选拔30名基层班组长参加，毕业获取学历证书后公司给予岗位自学成才奖励；同时，与重庆工商职业学院合作，培养30名现场工程师，为公司未来一线的青年人才做好储备。

二是举办了技术技能大赛，我们自主创立了“CMAL工匠杯”大赛品牌，针对市场营销、智慧物流技术、零部件物流管理3个专业线的技术人才，库管工、数据处理工2个工种的技能人才。经统计，有1000多名员工参赛，最终38名高精尖人才角逐获胜，建立了公司的“工匠人才”库。

重点领域，以实战培育关键人才

对重点领域人才，如科技人才、国际化人才和项目管理人才的培养，我们仍然存在不足，比如零散、缺乏体系化。

2025年，我们将重点关注这些关键人才的培训培养，并在组织内部推动实战化的培训方法，如AI训练、案例教学、经验萃取等，以快速迭代和落地培训内容，加强培训实效。

04 从业务的角度提高培训ROI

从业务经营者转变到 HR岗位之后，我一直觉得培训人应该从业务的角度去看培训。要是想把培训投资回报率（ROI）提高，我认为需要做好三点。

资源投入应有的放矢。企业的培训资源和时间资源都很宝贵，有限的资源应该集中到关键人才的培养上，比如领军人才项目，靠关键人才才能把培训投入变成高价值产出。只有培训跟得上企业发展的节奏，提供了真正的价值，企业才愿意去投入。

按照 7-2-1 学习规律，让人才加速成长。人才成长需符合 7-2-1 学习规律，通常培训结束之后，如果不管不跟进，学员就会忘记所学，转化成效不明显。在 10%的知识学习阶段，可以通过培训项目的设计把知识学习做到最佳；在20%的辅导模块，既可以进行内部辅导，也可以请公司外部的企业管理者来参与分享和研讨，尤其是业内资深的管理者，能帮我们跳出自己的圈子去思考企业管理；在 70%的实践方面，则可以通过高难度的“压担子”任务来促进知行合一。

用线上线下结合的方式提高效率。大部分线下培训体验不错但成本较高。在现在的经济形势下，我们必须主动做出改变，积极寻找新的培训模式和方法。线上培训方便、灵活、资源共享程度高，还能打破时间和空间的限制，线上线下融合的模式是提高效率降低成本的必然选择。

作者：侯劭文；杨敏；陈燕；侯涛

来源：《培训》杂志