从事OD的朋友们以及做HRBP的朋友们都知道组织诊断其实是我们开展组织设计、组织能力提升、定期进行组织结构优化等工作都需要一项基础工作。这就如同我们需要定期对整个人才队伍的数量、能力、结构进行盘点一样，咱们的整个组织也需要定期进行“体检”，诊断一下组织的整体能力状况。那么，如何开展一次较为实用且能够切实对组织能力提升有帮助的组织诊断呢？
今天给大家分享的内容包括四个部分。首先是组织诊断里面最重要的两个观点：系统+根因，我会用一些模型、一些案例以及我最近正在经历的一个实际案例，来给大家剖析做组织诊断最重要的两个核心要点。后面的三个部分则是组织诊断的具体程序，每个步骤当中我们需要做的一些工作。第一步是要通过一个统一的模型，把大家的语言体系统一起来，让大家处于一个共性的认知和共同的框架当中；第二个步是在有了共性的框架和认知之后，我们就要去收集信息，进而形成我们组织诊断的一些结论，这个最终的落脚点可能是组织诊断的报告；第三步是基于我们组织诊断的一些结论，制定组织的专项改进方案。需要说明的是，诊断并不是目的，目的是持续地去改进和提升组织能力，因此第三步虽然会涉及，但不作为重点，重点还是前三个部分。
一、组织诊断最重要的两个观点及诊断模型介绍
（一）组织是战略到行为的一切过程，是系统不是单点
其实任何一个企业都有它存在的目的，民营企业希望自己能够成为百年企业，实现持续发展，既希望短期能够盈利，也希望长期基业长青；国有企业则希望能够履行政治任务、社会责任，同时也要实现企业盈利、保障现金流。无论是单一目标还是多元目标，最终都会落到我们的企业战略当中。战略简而言之就是企业的短期、中期、长期目标，而这些目标要转化为企业里每一个个体的行动或行为，是一个非常漫长的链条。
这个链条经历了从高管到中层到员工的层级传递，最简单来说经过这三个层级，甚至有些企业的层级会更多。比如高管里面有正副职，还有助理；中层里面有正副职、助理；员工层可能还会有基层管理人员，如班组长等。曾经国内人数超百万人的“巨无霸”企业最多有六个层级，随着近几年来国资委主导的精简企业层级的管理变革，现在即使是一百多万人的企业，层级也最多只有五层，而最小的企业，比如创业期企业，很有可能只有三层或者两层。
在从企业战略到基层一线员工行为的传递过程中，首先会经历信息传递，而信息传递过程中必然存在信息衰减；其次还会涉及组织结构（到底是职能制、直线职能制、事业部制还是矩阵制）、流程（包括企业的正式流程和非正式流程）以及内部的文化氛围和人员能力等要素。也就是说，从战略到员工行为的一切过程是一个系统，只有这个系统的每一个部分都有效、都能发挥作用，整个系统才能够实现整体目标，这就叫组织有能力；反之则是组织没有能力。所以，组织本身是一个进行时的动态过程，我们在做组织诊断的时候一定要切记：一定要关注系统，不要关注单点。
我们很多同行在讲组织诊断的时候，基本上只讲组织结构，组织结构里面包括我们常说的组织治理、岗位设置、流程、权责划分等，但这仅仅只是这个动态过程中的“正式结构”部分，或者叫做“治理”模块。实际上，还有其他模块也在影响这个过程，我们可以看一下戴维•尤里奇的一个模型图，它分成三个部分：
1. 战略意图：处于引领地位，即企业到底想实现什么目标，是股东价值、客户价值、员工价值还是社会公众责任。
2. 四个支柱：
- 胜任力支柱：人的能力，无论企业的目标是利润、社会责任还是政治任务，都需要相应的人员能力去支撑。
- 绩效支柱：正式定义“做什么”“做到什么程度”，包括绩效的追踪、达成、评价以及基于评价结果的分配。例如，政治任务是一个宽泛的概念，需要通过具体指标（如KPI）来衡量目标值和实现路径，并明确激励机制。
- 治理支柱：组织结构的横向分工（如市场、产品、供应、生产、职能保障等部门）与纵向协同（沟通机制、组织运行方式等），确保部门间有效联动。
- 变革能力支柱：企业的流程、组织机构、权责、绩效等都需要因时制宜、因地制宜，变革能力就是对前三个支柱的持续动态审视和优化。比如，创业期企业需保持人员精简和快速响应，而发展到一定阶段后，就需要将业务经验和实践教训沉淀为组织能力，避免过度依赖个人推动。
3. 领导力底座：戴维·尤里奇认为，领导力在这个过程中起到基础性、支撑性作用。熟悉华为BLM模型的人会发现，该模型最上面是价值观，最下面也是领导力底座。为什么要把领导力当成底座？因为无论是制定战略目标，还是提升人员能力、定义绩效、实现绩效、促进机构分工与协同、推动持续变革，都离不开领导力这条主线。只有单位的灵魂人物（领导）能够发现机会、组织人员、排兵布阵、明确方向，整个系统才能够持续有效运行。如果没有领导力，整个系统可能会变得分散，缺乏统一的凝聚力，出现“没有所有人”、“没有所有者”、“无人为企业最终结果负责”的局面。
这个过程中特别容易出现的误区是，很多人会按照自己的专业背景选择性地关注其中一两个要素。比如，HR只关注组织架构，老板只关注战略，研发人员只关注技术，有些人只关注软性的文化，员工站在自己利益角度只关注激励。但任何一个单一维度、单一要素都构不成我们前面所说的系统，这就意味着即使做好了某一个部分，忽视其他部分，组织诊断也无法成功，组织能力也难以提升，最终企业的整体目标实现也会变得随机，无法达到预期效果。
作为HR，很多时候其实像拿着针和线的人，需要把企业中散落在各个地方的“珍珠”（不同要素）穿起来，形成一条珍珠项链，起到穿针引线的作用。因此，HR的视野、站位高度和系统性思维一定要非常好。在这里，我额外给大家推荐一本书——《系统之美》，这本书强调系统性和逻辑性是我们需要的非常重要的“核心竞争力”，而非一些工具、知识和方法论，工具、知识、方法论可以通过网络和AI快速获取，但系统性思维和对系统各部分关系的洞察是无法被替代的，而最核心的东西往往存在于系统关系当中。
既然企业这个组织是一个系统，那么有哪些模型能够帮助我们全面认识这个系统呢？有很多工具，简单概括一下，我自己最常用的是戴维·尤里奇的14项组织能力指标，因为它很细致，每一个指标都对含义、如何衡量甚至案例都做了讲解，比较好用。
第二个比较常用的是韦伯斯特的六盒模型，它的好处是每一个维度都很清晰，且明确每个维度“做好的标准”是什么，我们可以拿自己企业的实际情况与好的标准对照，找出问题，应用也比较广泛。
当然，我们华夏基石也有自己的工具方法论，在咨询项目中用得比较多的比如组织能力的五星模型，包括战略、组织、机制、文化、人才五个维度，大家也可以关注这些模型。但研究多了会发现，无论是14项组织能力指标、六个盒子、五星模型，还是组织能力杨三角、麦肯锡7s等，本质上万变不离其宗。包括以上提到的戴维·尤里奇模型中战略是引领，领导力是基础，四个支柱（胜任力、绩效、治理、变革能力）其实和其他模型的分类逻辑相似，无非是战略、组织机构（含治理、流程、权责）、运行机制（重点是激励约束机制）、人才、文化这五大类。
下面简单展开一下戴维·尤里奇的14项组织能力指标：
1. 战略一致性：大家对战略目标的认识、表达和分解达成共识，认知、流程、行为、指标都与战略对齐，没有各说各话。
2. 共同的思维模式：组织在客户和员工心中保持积极形象，客户和员工能从组织中获得良好的关系体验，大家对企业的价值观、愿景和形象有共识，形成“一个企业”的认知，而非“多个企业”。例如，美的集团曾因长期使用事业部制，各事业部独立运作如“诸侯割据”，一次，他们总裁再去调研的时候，某个入职半年的新员工入说发现有“20多个美的”，这就是共同思维模式缺失的表现。
3. 领导力：在整个组织范围内培养“领导者”，他们能够以正确的方式交付正确的结果，代表组织的领导力品牌，如后备人才储备比例等指标可衡量领导力水平。领导力实际上一个“集中”的力量，在决策的时候先民主后集中，如果集中的力量好，企业发展天花板就会跟高，集中的计量不好，企业就会被限制住。
4. 客户连接：与目标客户建立持久的信任关系，以客户满意度为衡量指标。
5. 人才：吸引、激励和保留胜任且对企业具有认同度的员工，圈牢顶级人才，衡量指标有人均效能、员工敬业度等。
6. 速度：让重要的变革快速启动，如库存周转率、资金周转率、交货时间等指标可反映组织的响应速度。
7. 问责制：制定有助于催生高绩效的规则，主要是惩罚机制，如绩效推行比例、绩效反馈面谈比例等。
8、协同：跨越边界开展工作，包括专业、部门、组织内外部的边界。衡量指标有人才内部流动率、创意推广率、一体化方案提供情况等。
9. 学习：产生有影响力的创意并在组织内进行推广，衡量指标包括人均效能、员工敬业度等。对变化的敏感度，对问题的容忍度是学习动机的来源。学习型组织不仅仅在于要不断学习吸收好的东西，更在于对现状的不满，基于现状与目标的差距而产生的问题，出现焦虑、痛苦，而去解决问题的过程。
10. 创新：实施创新，无论是在内容上还是流程上，如过去三年中的新产品/服务创造的收入（利润）百分比。创新路径通常是从模仿（甚至“抄袭”）到结构化创新，再到底层创新和颠覆式创新，不要鄙视模仿，这是创新的初级阶段。
11. 精简化：保持战略、流程和产品的精简化。衡量指标如单项活动所占用的时间、单位成本。管理要简单，许多国有企业存在过度管理问题，消耗大量资源，精简化可提升效率。
12. 社会责任：为更广泛的公众利益作出贡献，社会声誉能够通过外部机构评比的企业声誉来衡量。
13. 风险：预测风险，管理风险，如员工流失率提高、生产率下降。
14. 效率：有效管理运营成本。衡量指标包括产品成本、劳动力成本、资金成本等。
六盒模型，韦斯伯德认为企业系统要正常运转，需在六个方面做好，且各维度关系顺畅，业务才能持续发展。六个维度分别是：
1、第一个盒子：使命、战略、目标：与戴维·尤里奇模型中的战略意图一致，包括使命（为谁而存在）、愿景（实现目标以后的样子）、战略（3-5年蓝图与里程碑）、目标（1年左右切实可行的衡量指标）。
首先，要有战略目标，而且要合理、适应外部形势的变化、抓住行业机会、大趋势。战略目标还需要清晰而且让人兴奋。
其次，战略执行路径要清晰，比如要清楚企业的价值链是什么样？目标市场有哪些？企业的产品、技术、供应策略是什么？只有清晰的路径才能引导目标实现。例如我们不能泛泛地讲战略是要全球化，而没有任何切入点、路径和衡量指标。需要考虑是从发达国家开始还是发展中国家？如果是发展中国家又优先从哪里切入？比如经过分析确定沿一带一路去延展，可以考虑哪些国家与我国外交关系好，有消费能力、局面比较稳定，这时路径就比较清晰了，在执行中还要继续分解目标并落实到KPI中，让员工都知道我们需要做到什么。
同时，在以上目标中，客户价值链条也是清晰的。要回答客户是谁？细分客户市场是哪些？客户需要解决的问题是什么？什么情况出现才表示问题解决了？确定客户就是确定市场，确定客户需求就是确定产品，另外，还要确定自己如何领先同行，那就是确定技术、价格等等。在思考客户需求时，不仅要关注现有客户，还有关注我们希望打开市场的目前的非客户，这也是十分重要的。
2、第二个盒子是结构和组织。
首先是排兵布阵，需明确分工与职责，同时认识到分工与协同是矛盾体。以围绕全球化及“一带一路”目标为例，若制定相关市场策略，需明确目标客户需求，设置市场部门做需求调研、企划部门撰写本地机会洞察；要确定针对目标市场和客户所需的职能及对应机构，分析现阶段机构能承担的工作及人员是否胜任，若不胜任需明确人才来源，如市场上的行业、企业及人才价位、能力程度等，实现机构与人员匹配。
其次要考虑核心关键部门负责人是否胜任、管理团队搭配是否合理，分析搭配的好处与风险，判断团队能力是否有缺失及是否有发展计划。
第三，还要明确战略所需要的核心能力是否具备，包括当前紧急能力和未来能力。
第四，组织发展趋势是扁平化、弹性化、自我驱动，需从业务和人员角度清晰分析组织，明确外招、内招人员及培养周期，通过人才盘点了解组织需求，未来的发展方向是“呼之即来，来之即战，战之即散”。但任何组织机构一旦成立，都存在无限制追求自我力量壮大的不良趋势，包括做事增多、权力增大、资源增多、自我利益诉求增大等，组织性类似人性追求自我利益最大化，这会导致企业整体利益未必最大化，如金融企业前台为追求业务规模和利润忽视风险、中台风险部门为避免风险倾向不做业务，两者协同困难如同汽车同时踩油门和刹车使企业左右为难；实现组织协同涉及文化、流程、组织设计等多个方面，在此不做一一展开。
3、第三个盒子是关系与流程。需关注部门与主体其他部门的关系，如母子关系、产品、工程、技术的关系、与客户部门及横向部门的关系、创新小组与本职业务的关系等，以矩阵型企业为例要处理好项目制任务与部门纵向横向任务的关系；不仅要关注官方流程，更要关注民间流程，因为边界模糊是常态；组织文化的作用在于让大家面临选择时判断一致而不依赖流程制度，随着边界模糊人际依赖会越来越强，制度只能明确确定性事情，很多未覆盖事情需靠文化和氛围解决，因此要一手抓硬的制度流程、一手抓软的文化氛围，通过关系促进协同。
4、第四个盒子是奖励与激励。奖励偏重于外在的物质性激励（如奖金），激励偏重于内在的内生动力激发（如职业发展、成就感）。物质激励边际效用递减，需结合多元激励手段，尤其在员工度过原始积累阶段后，理想、事业、发展空间等内在激励更为重要。
在此方面有以下问题需要考虑：什么是个体动力？是否了解和释放了个体的能量和潜力？对什么行为和结果予以奖励？对什么行为和结果给予鼓励？谁被奖励？谁奖励个体？奖励是公平和有序的吗？奖励个体还是团队？如何奖励和激励（物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境等）？是否鼓励创新？多长时间做一次激励？激励的范围是什么（集体还是个人）？
5、第五个盒子是支持与工具。需具备足够资源，包括硬资源（技术资源）、软资源（关系、连接）及信息知情权，很多组织存在提供预算、人员、技术等资源却不告知上下文和背景信息导致基层人员权责利不对等的现象，高科技互联网企业如字节采用“Context not control”模式，告知上下文让员工有思辨判断和创造性执行能力，避免半躺平式工作；要有公开透明的协调程序如计划、预算、控制、评估的流程等；支持包括技术、服务、合作、制度、工具等，明确禁区和底线，具备协调自己控制区域以外资源的能力，为员工提供不断成长的机会和资源。第五个盒子的核心可概括为责权利能资源对等才能干成事。
6、第六个盒子是管理和领导。管理是正确地做事，追求高效率，领导是做正确的事，负责指明方向、寻找机会，领导力贯穿于所有盒子之中。在第一个盒子（使命和目标）中表现为指明方向、使众人行；在第二个盒子（结构和组织）中表现为排兵布阵、知人善用；在第三个盒子（关系和流程）中表现为建机制、造土壤；在第四个盒子（奖励和激励）中表现为梦想驱动、奖谁罚谁；在第五个盒子（支持和工具）中表现为协调资源、扩大影响力，第六个盒子起到基础性和保障性作用，确保各盒子有效运作。
（二）组织诊断是找到根因、持续解决，不是救火队
在此引入5W2H方法论（源自《系统之美》），通过多层级追问“为什么”，以挖掘根本性原因，进而寻求根本解决方案。
在分析问题时，需明晰表象、问题、原因、根因的差异：
- 表象：指人们感知到的不满意状况，例如周转率偏低、库存不足、交付迟缓、增速放缓等。
- 问题：是现状与理想之间的差距。差距越大，表明问题越严重，同时需审视目标的合理性。例如，若良品率现状为80%，而理想目标为99%，则良品率过低即为一个问题。
- 原因：涵盖直接原因与间接原因、内因与外因、可控原因与不可控原因等。例如，良品率低的直接原因可能是供应商能力不足，间接原因可能是给予供应商的账期条件较差，导致只能选择资质欠佳的供应商。
- 根因：是起决定性作用的深层次、系统性因素，消除后可预防问题再次发生，通常涉及体制、认知、管理、制度等方面。例如，供应商管理体系不完善（包括准入机制、日常工作标准、验货流程、品控措施及奖惩制度等环节存在缺陷）可能是导致良品率低的根因。
解决方案可分为应急措施和根本解：
- 应急措施：针对问题的表面现象采取的临时性应对手段，如良品率低时紧急调货。
- 根本解：针对根本原因，制定包含目标、策略、计划、分工、资源配置及要求的系统性解决方案。
组织诊断的产出是问题和根因，在专项改进提升中产出的是解决方案。
需注意的是，业绩差距是过去因素造成的结果，能力差距是当前面临的问题，机会差距则反映未来的发展潜力。例如，出海及拓展发展中国家市场等机会若未被把握，可能导致企业错失未来良好的发展机遇。因此，在关注差距时，优先级应为：机会差距＞能力差距＞业绩差距。不应仅停留在对业绩差距的关注上，如纠结于“去年本应实现20亿业绩，实际仅完成18亿”这类已成为过去的问题，而应聚焦于当前的能力差距（如大客户管理部能力不足导致丢失客户）和未来的机会差距（如未涉足某些可进入的领域）。
二、组织诊断的步骤
在此主要介绍前两步：
1、第一步：运用统一模型达成共识，统一语言体系
组织诊断的首要步骤是采用统一的模型，可选择的模型包括六盒模型、戴维·尤里奇模型、华夏基石五星模型等。甚至也可以用国资委于2020年8月启动的国有重点企业对标世界一流管理提升行动中提出的八个维度（战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理），也是一套完整的组织能力模型。
模型的选择应以简单易懂、契合企业实际为原则。对于每个维度，需明确其理论依据及行业内的最优实践案例。例如，在诊断风险管理维度时，若指出“风控策略过于保守”的问题，需列举进取型风控策略的具体案例（如标杆企业的实际做法），以供参考和对照。
所以，在进行组织诊断时，不仅要找问题，一定要带着模型工具、理论方法论及优秀实践案例去与相关部门沟通，因为你所诊断的业务部门总会询问诸如好的协同或清晰策略是什么样子的？我们需要用具体案例和方法论解答。人性不喜欢被找问题、被批评，但若能通过提供逻辑依据和其他企业好的做法而帮助对方进步，就能减少抵触情绪。
2、第二步：收集信息，形成结论
（1）指标分类与评估方法
模型里给出了很多维度，这些维度都可以细化成指标，指标都可以评估。指标分为量化型指标和评价型指标：
- 量化型指标：可通过实际数值或数据进行准确定义与精确衡量，如人均营业收入、人才流失率、人才储备完成率等。
- 评价型指标：无法直接通过数据进行分析，需通过量表评估、调研评估等方式对评价对象进行客观描述与分析，如战略与资源禀赋的匹配度。量表评估需设计评估模型并填写指标数据，通过模型综合得出分值；调研评估则通过深度访谈、资料分析、结构化问卷调查等形式收集信息，经专家会议评估得出结果。
需要指出的是，不要过度迷信量化指标，只要评价主体选得好，主观评价也是可信的。选择评价主体要多元、以各司其职，具体如下：
- 谁了解谁评价（局部视角，主要评价主体）：以风险评估为例，主要由风险相关人员进行评价，虽为局部视角，但因其专业性而最具发言权。
- 谁客观谁评价（外部视角，校验主体）：由上级管理部门、监督部门等第三方进行校验，避免评价主体因自身利益而缺乏客观性。例如，风险部门的工作成效可由其上级管理部门进行客观评估。
- 谁使用谁评价（外部视角，感知主体）：引入内部客户视角，如风险部门的服务对象（一线业务人员）可从使用感知角度进行评价，补充不同维度的反馈。
- 谁全局谁评价（全局视角，综合评价主体）：由风险部门所在单位的负责人从全局角度进行综合评判，弥补局部视角的局限性。
（2）数据要先处理、统计、展示
- 剔除无效数据：排除具有高度一致性（如对所有问题均给予正面评价）或极端化（如全面否定）特征的问卷或访谈数据，确保数据的有效性。
- 去伪存真：考虑社会期望效应的影响，受访者可能因问题敏感性而选择“政治正确”的答案，如对领导力评价普遍偏高。
如果运用深度访谈，专家评判打分的方式，需要准备一些最优实践标准，让参与评价者了解好的标准，以便更精准的给出评价。
评价结果可采用百分制或五分制，每个维度及各个指标和满分进行对比，最后，通过雷达图、柱状图等可视化手段进行展示，同时可以展示多维度的比较结果，如时间上与过去比、与未来目标比，空间上内部对比、外部竞争对手及行业平均水平对比等，以识别差距。
数据化、可视化展示示例
展示时可在多维比较中发现差距、定位问题
（3）原因分析技巧
- 关注极值：重点分析评分中的极高值与极低值，两极评价往往更能反映真实情况。
- 穿透维度分析：结合战略、组织、文化、人才、流程等多个维度，分析极值背后的关联原因。例如，某单位战略策略不明确，可能导致各维度的规划与计划均缺乏清晰路径，反映出中高层领导在战略解码与分解方面的不足。
- 结合实际案例验证：避免仅凭调研评价下结论，需结合实际数据与案例进行验证。例如，某单位风险维度评分较高，但实际风险事件频发，经核查发现，高评分源于频繁的宣传培训带来的认知偏差，而非真实的风险管理成效。
（4）聚焦核心问题与根因
通过5Why分析法，对每个关键问题连续追问五次“为什么”，最终锁定3个最重要的问题及其根本原因。
最后落脚到3个最重要的问题及根本原因
3、第三步，组织研讨，输出专项方案
诊断后重点是共识、制定、实施专项提升，以点带面。例如，针对发现的“领导力不足”的根因，如“战略分解不到位”、“激励机制滞后”等，需判断根因的可控性及是否为内部因素，针对可控的内部根因，制定行动方案与重点任务，提出具体的对策与实施思路，确保组织诊断成果转化为实际改进措施。
作者：吴婷婷
来源：HR赋能工坊
