在当今快速变化的商业环境中，领导力内训师团队成为企业战略落地与文化传承的关键力量。然而许多企业面临两大难题：如何通过内部培训提升组织绩效？如何培养一支高绩效的内训师团队？某央企背景的A公司提出了“先有课，再有师”的破局路径，强调课程开发与组织需求的紧密结合。通过目标聚焦、讲师选择、赋能方式和评审机制的系统设计，成功实现了管理语言统一与文化认同。本文将分享其核心策略，为HR提供可复用的落地经验。

为什么领导力内训师能撬动组织绩效？

领导力培训往往跟企业文化、组织氛围分不开，那么领导力培养究竟对组织有多大影响？哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼通过长期研究发现，领导者的行为对组织氛围的影响高达70%，而组织氛围又直接影响着30%的组织绩效。这意味着，领导干部的领导力水平对企业最终产出和利润的影响不容忽视。

从定义上看，领导力体现在“充分地利用人力和客观条件，以最小成本办成所需之事，提升团队办事效率”的能力，而组织绩效则关注“在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况”。这两者在本质上是高度对应的——管理者领导水平的提升必然带来组织绩效的改善。然而，外聘讲师虽然专业功底扎实、见多识广，却往往因缺少企业文化的浸染，而无法深入抓住企业领导力的关键所在。这种缺憾，恰恰是内部领导力讲师无可匹敌的优势。

有两种方式可以提升组织绩效。第一，企业内部的培训课程或项目，以及干部轮岗等实践活动；第二，让管理者走上讲台讲授领导力课程。

领导力与组织绩效的关系

破局关键：先有课，再有师

在培养内部领导力讲师这件事上，很多企业都有过尝试，但成功的很少。难点有两个：一、没有标化的领导力课程，10个领导讲10个样。二、没有给领导讲课的讲师，只能听大领导讲。该如何破局？破局的关键就是要先有被组织认可的领导力课程。课程从哪里来？做好以下三个基本工作，严格把握课程质量，问题不攻自破。

领导力课程定位

需要解决的不是领导者个人的问题，而是组织绩效问题，这些问题通常表现为：组织氛围与组织协作效率问题（针对成熟期企业）；成功信念与战略执行的底层逻辑问题（针对转型或新业务开发企业）。

课程开发的核心

与外部相比，内部优势在于领导更了解组织和组织问题。他们可以通过萃取典型案例与最佳实践、挖掘最佳实践背后的理论依据与工具支撑、提炼实用工具、解决方式与企业愿景、使命、价值观紧密链接。

课程活动设计

根据课件内容与学员特征设计活动；活动设计与实际教学相结合、情景化。

当这些基础工作做扎实后，管理者作为讲师更容易接受课程内容，而不会随意改动。这种一致性也正是内部领导力讲师的价值最大化的体现。

实践分享：领导力内训师培养

项目背景

某央企背景的上市企业A公司，内部业务布局多元，涵盖高科技工程产业服务、数字与信息服务、智慧供热三大板块。这种多元化带来了管理风格的巨大差异，如何推动不同背景的管理者形成统一的管理语言和文化认同，是培养领导力内训师的首要任务。

项目目标

经人力资源部的反复讨论，在高级管理层的支持下，首先建立了公司级的管理干部培养全景图，在全景图中明确了领导力培训项目的定位，并根据培养目标的不同定位了两条路径，一类是梯队培养项目，目标是培养和选拔干部后备。另外则是管理干部的在职培养，集体提升管理技能水平。本次着重说一说培养一支针对提升基层管理者的讲师团队。

项目实施

● 讲师选择：优选培养总部职能团队负责人作为文化和技能传播枢纽

A公司干部数量众多，究竟应该选择谁来做针对提升基层管理者的讲师？这要综合考虑谁是公司战略和文化落地的直接推行者，也要考虑不同岗位的占位问题，以及人员相应的管理经验和能力，当然也要考虑个人的意愿与沟通能力，因此A公司在全面评估后首选了集团总部的职能团队负责人作为首批内训师。

● 赋能方式：采用一对一辅导，平均每门课程6-7次、每次2小时以上的深入沟通

项目组基于前期开发的基层管理干部课程体系，让管理者自选1-3门课程，由课程设计者从课程要点、课程结构、课程设计等方面进行一对一辅导。这个过程不仅是技能传授，更是共识达成的过程。许多管理者在赋能过程中主动融入了自己的管理案例，使课程内容更加丰富，这个过程也成功避免了管理者讲师私自改课的问题。

● 评审机制：由高层领导组成评审委员会，确保课程与战略文化的一致性

在讲师上台之前，项目组组织了由高层领导组成的评审委员会，让他们看到领导力课程和组织文化的关联，通过讲师评审让他们在课程学习中不断与组织文化纠偏。

经验总结

经过两年的课程打造、项目实践、讲师磨练，A公司领导力内训师项目不仅得到了内部领导的认可，也获得了大批学员的充分认可。

发展企业内部领导力课程本就不容易，培养内部领导力讲师更是难上加难，但如果方法找对了，就能达到事半功倍的效果，也为组织提供了一个行之有效的推动传略和文化落地的有力手段。实施过程中要聚焦以下三点：

敢于取舍，聚焦重点

不盲目追求全面覆盖，聚焦目标，一次只解决一个问题，基于资源条件选择最具杠杆效应的切入点；（A公司就是先从基层领导力课程着手）

稳扎稳打，步步为营

每个环节都追求扎实落地，反复迭代，以质量赢得信任；（A公司从选拔到赋能首批领导力课程讲师时，步步为营，每个环节都有严格的标准把控。）

团结一起，并肩作战

团结一切可以团结的力量，并充分尊重和信任彼此。

领导力内训师培养不是一场孤立的培训活动，而是一个系统工程，需要课程开发、讲师赋能、机制设计和文化融入的多维协同。唯有如此，才能真正实现通过人的发展推动业务发展的HR价值主张。

作者：人力资源智享会

来源：人力资源智享会