近年来，中国医药行业呈现多样化与复杂化交织的特征。随着人口老龄化进程加快、疾病谱系演变，以及公众健康意识的普遍增强和医保制度的不断完善，医药产品需求持续攀升，市场规模也随之不断扩展。对此，南京正大天晴制药有限公司（以下简称“南京正大天晴”）制定了“一个中心、三大平台”的战略规划，明确了“百亿天晴”中期战略目标。在当前行业剧变与机遇并存的大环境下，提升组织效能与管理水平，构建面向未来的自我造血机制，变得尤为重要和紧迫。

中高层管理人员作为衔接企业战略与落地执行的“腰部力量”，其绩效好坏与管理成效的高低非常重要。“常春藤”中高层领导力项目顺势启动。该项目制定了短期与长期目标，前者聚焦解决业务问题的同时，加速领导干部成长与岗位适配；后者旨在构建人才自我发展机制，通过系统推进选拔、培养与评价工作，实现中高层干部队伍的梯队化建设与持续稳定供给，助力组织在市场竞争中稳步发展。

01 设计“三标”发展路线，为实施提供清晰指引

项目初期，项目组依据公司发展蓝图与业务一线的实际需求，对培养目标进行拆解与细化，形成了“1主题、2体系、3盘点、4应用”的项目设计思路。

项目设计思路

随后，我们制定了定标（建立能力模型）、对标（评估能力差距）与达标（实施多元培养）的发展路线，并积极打造学习生态圈，引导中高层管理者通过“对照达”的方式实现能力提升。

定标、对标、达标发展路线

构建能力模型，科学规划培养方向

基于公司战略和项目目标，项目组对公司高管及跨部门关键负责人进行深度访谈与系统洞察；同时，结合发展对象的优势与短板，采用平衡计分卡等工具，制定了具有企业自身特色的中高层管理者能力模型。该模型作为公司中高层干部发展的定位基准与培养路径，为后续制定个性化、差异化的发展方案提供了科学支撑。

综合测评摸底，营造良好学习氛围

在领导力发展项目中，引导学员认知自我十分重要。因此，项目组运用多种测评工具对学员进行摸底测评；同时，联动学员所处部门，为后续培养打造以业务为导向的学习生态圈。

02 训战组合拳，强化业务与管理效能

进入实施阶段，项目组紧贴培养目标，精心策划了“训战赛”学习路径，并强调跟踪项目关键节点以激发学习驱动力。展开来说，结合学员能力短板与业务挑战，项目组从三个方面强化学习体验：一是开展系统化理论授课，为学员搭建起扎实的知识框架；二是组织实战化行动学习项目，让学员在真实业务场景中实战演练；三是在关键节点推进各项学习任务，确保学习进程紧凑高效。此外，根据学员所处业务领域的不同，我们还对培养内容进行个性化调整，旨在精准匹配不同学员群体的特定学习需求与发展轨迹。

项目实施路径图

体系化课程，提升战略思维与能力

集中培训阶段的重点在于转变中高层管理者的认知思维，并补足相关管理知识。为此，项目组基于中高层管理者能力模型，以战略思维与能力为核心精心构建课程体系，满足学员实际工作需求。

行动学习项目，破解业务难题强协作

在实践阶段，项目组按照聚焦问题、制定创新方案、实施方案并核验评估、改进完善与总结四大阶段，依次有序组织行动学习。针对行动议题，我们紧扣公司战略，精心设计了差异化内容，贯穿“研发—供应链—营销”全流程，实现了前瞻性、挑战性与有效性并重。此外，我们始终坚守行动学习议题精准可落地、聚焦紧急重要问题、跨部门协作攻坚三大原则，确保培训高效、切实落地。

在行动学习期间，学员需灵活运用课堂所学理论与工具，并积极借助外部智慧力量——项目组安排了专业教练提供细致入微的指导，以及跨领域专家分享前沿观点与实战经验；同时，采用“决策七步法”对行动议题进行抽丝剥茧，力求挖掘出具有创新性和可行性的解决方案。实施过程中，学员可依据PDCA（计划、执行、检查、行动）循环法，对方案进行优化迭代，力求将学习成果切实转化为工作实效。

关键节点跟进，激发学习自驱力

在项目推进的关键节点中，比如开营仪式、行动学习启动会、期中与期末汇报等环节，项目组均进行了策划与组织，确保学员长效学习。例如，开营仪式特别设置了学员入营宣誓环节，作为“常春藤”项目的经典传承，该仪式能够有效增强学员的荣誉感。

此外，项目组还特别安排了HRBP作为观察员，全程跟踪并详细记录学员的实际表现，多维度、深层次把握学习动态与进展，为项目持续优化与调整提供有力依据。

03 全方位运营，促进学员加速成长

项目运营阶段，如何激发成员潜能、确保项目高效推进成为挑战。为此，项目组搭建了多元化的组织架构以筑牢运营管理根基；同时，引入积分对抗模式，推动学员全程投入学习。

多元组织架构，护航项目高效运营

首先，项目组是整个架构的核心引擎，由HR副总裁担任组长兼班主任，统筹全局。团队成员汇聚了人事总监、培训执行等专业骨干，并关联HRBP作为观察员。他们各司其职、协同作战，共同承担起项目发起、内外资源协调以及执行过程监控等关键职责，为项目的顺利开展保驾护航。

其次，组建内外部教练辅导团队。内部教练由业务部门负责人或分管领导担任，他们凭借丰富的实战经验，与学员展开深度互动；外部教练则邀请行业顶尖专家顾问加入，以开阔的前沿视野，为学员带来行业最新动态与专业指导。

双维积分制，引导良性竞争与协作

在运营项目的过程中，项目组分别设置了个人、团队积分对抗模式，旨在实现以赛促训。

个人积分

围绕活动参与、互动表现、学习成果、实践应用及日常规范五个维度，项目组搭建了个人积分体系，每一维度均制定详细的积分增减规则。同时，设定结业积分门槛，积分排名前三的学员能够荣获“优秀学员奖”，而未达标者则无法获得结业认证。

团队积分

项目组将学员划分为若干议题小组，每两组围绕共性或同类议题展开对抗挑战，积分涵盖课堂表现、行动学习成果、中期及期末汇报等内容。积分累加至所属军团，并形成动态的团战排行榜，学期末累积积分居首的军团赢得象征荣誉的“常春藤奖杯”，以推动小组间沟通协作、凝聚集体智慧。

04 四维评估，持续推动能力与绩效革新

评估的价值在于以科学的方法衡量项目成效。项目组通过分析“反应、学习、行为与结果”四维评估数据，既验证了人才发展实效，又为组织优化管理者供应链、强化能力建设、精准识别高潜人才提供决策支撑。

项目评估四大维度

反应维度 

项目依托扎实的运营管理与精心设计的课程体系，有效推动学员实现自我管理与跨组协作。通过激发个体积极性、先进带动后进的方式，大幅提高了学员的出勤率，并收获了学员的高度评价与讲师高满意度。

学习维度

通过开发与实际工作高度契合的课程，并在课后布置练习作业，以及每月组织小组会议，不断促进学员学习与应用管理知识。

行为维度

借助学员调研及其工作圈反馈，了解中高层管理者领导行为改善情况。

结果维度  项目终期，对所有学员开展“经理人成熟度”评鉴，由学员扮演公司高管展开商业场景的情景模拟，真实重现管理者在工作中的常见挑战；随后，专家根据学员对开放性问题的回答以及现场表现，综合评判学员能力。

“常春藤”领导力项目深度聚焦企业实际与发展需求，精心打造了系统化、闭环化的培训体系并高效执行。通过多维举措，该项目不仅提升了中高层管理者的核心竞争力，推动他们实现岗位胜任与绩效突破；还借助行动学习切实解决业务难题，增强了团队的管理水平与创新思维，为企业实现持续稳健发展筑牢管理人才根基。作为南京正大天晴人才发展战略的关键一环，“常春藤”领导力项目将紧密贴合业务发展与人才成长需要持续推进，赋能企业行稳致远。

作者：李斌斌  南京正大天晴培训部

来源：《培训》杂志