“十四五”期间，随着华润电力华南大区的业务迅猛发展，干部队伍建设与组织发展步伐之间存在较大差距。一方面，培训内容供需脱节，缺乏分层分类的精准供给，难以适应电力行业快速迭代的形势；另一方面，系统性培养机制尚未建立，战略导向、组织需求与干部成长链条未能有效贯通，使得人才赋能的针对性与实效性亟待提升。
为解决上述难题，公司构建了“添火”人才培养体系，创新打造“业务骨干—中层管理者后备—高级管理人员后备”培养的干部人才支撑架构。通过提升三类后备人才的战略视野、管理能力与专业技能，实现将个体成长高效转化为可复制、可传承的组织能力。同时，我们还将培训成果与干部晋升、职业发展强关联，提高人才晋升转化率，形成干部人才能进能出、能上能下、充满活力的新生态。
01 纵横设计开发，打造跨层级干部梯队
为破解后备人才成长慢速、储备不足、梯队断层的痛点，公司摒弃了“哪里缺人补哪里”的被动式培训，前瞻性构建“纵横贯通”的系统性后备干部培养体系。
纵向打通，构建三阶成长路径
纵向上，基于后备人才的年龄代际特征与领导梯队特征，公司构建了面向高层储备、中层正职后备、中层副职后备的金字塔式培养架构。同时，依次划分“栋梁班”“琼树班”“秀苗班” 三个班级，分别锚定关键能力转型节点开展精准培养。
战略中枢层（栋梁班） 高层储备定位为引领组织（条线）卓越运营与战略突破的核心力量。在培养层面，我们重点推动其完成从业务管理向组织管理的转型，并掌握客户导向、战略决策、团队领导、跨界协同四大能力要求。
经营枢纽层（琼树班） 中层正职储备定位为负责多线、多部门高效协同并对经营结果承担重要责任的关键角色。其培养路径遵循从团队管理向业务管理能力的进阶，需掌握效能提升、创新思维、跨部门协作、团队管理的能力要求。
团队火种层（秀苗班） 中层副职储备定位为激活团队动能、夯实基层管理基础的重要力量。其培养侧重于从管理他人向管理团队的能力成长，并锤炼问题解决、快速应变、团队组织、内部协作等核心能力。
横向融合，构建跨级协同训战场
横向上，通过“理论课程+实战攻坚+文化浸润”深度融合，项目组旨在构建跨越不同层级的横向协同战场，以打造高效作战的后备人才队伍。
在学习中统一管理语言 为达成管理共识，项目中超半数课程由公司一把手及高管团队亲自讲授。这不仅是传递知识，更在于统一管理语言。高管们使用的分析模型、决策逻辑、管理词汇等，构成了后备军团必须掌握的官方“管理语言”。
在训战中淬炼作战语言 项目打破职能、单位、层级和地域界限，将学员组成混合攻坚小组。通过聚焦高难度实战课题，推动不同学员对标行业一流实践并跨区域协同作战，在解决实际问题的过程中，提高他们高效协作与攻坚克难的硬本领。
在体验中塑造文化语言 通过体能测试、团队竞赛、课题共创等一系列精心设计的运营活动，项目推动学员实现身份认同与情感链接。当学员未来在工作中需要协作时，驱动他们的不仅是统一的管理语言，更是“添火人”深厚的“战友情”。
02 三线协同，实战激活组织管理效能
项目遵循“准备—学习—转化—评估”的闭环管理流程，三班同步推进培养，每期在不同区域组织专题学习。在具体实施方面，通过设置“学习线”“行动线”与“体验线”，以及综合运用课堂讲授、行动学习、主题研讨、管理实践及测评反馈等多元教学方式，项目形成了从知识输入到实践输出的完整链路，推动学员学用转化并切实提升管理素能。
系统学习，提升管理认知与思维
项目学习线以“守正、知行、升维、凝心、致远”五大模块依次分阶段推进，采用线上与线下相结合的方式，赋能学员系统掌握党性修养、战略与专业、思维素养、人员管理及业务运营等多维知识。模块间层层递进，从价值观塑造到专业与管理能力提升，最终落脚于学以致用。
在师资与课程方面，项目不仅邀请外部知名专家，各大区高管同样高度重视人才培养，主动走上讲台授课并参与沙龙分享。课程内容紧扣华润文化、战略管理、组织运营、人力财务、商业分析及公众表达等重要领域，系统培育后备干部的经营管理思维。同时，项目对标了世界一流企业、前沿科技交流、AI能力专项学习、新型电力系统专业培训、案例深度研讨、实战行动学习等多元形式，引导学员跳出固有管理思维。
行动实战，推动培训赋能业务发展
为跨越知行鸿沟，项目组引导学员完成阶段性的个人与团队课题任务，让学习在实践中内化。
个人层面 聚焦“学习内化与习惯养成”，项目设计了四大个人行动任务。第一，学员需动态更新个人发展计划（IDP），促进所学知识与个人成长深度融合。第二，落实课后“一个月转训”机制，要求学员训后对下属进行转训，检验其知识吸收与输出能力。第三，坚持实践打卡，学员需在学习社群内持续分享，推动知行合一。第四，开展经典阅读与线上自主学习，引导学员将碎片化输入转化为持续能力提升，以培养终身学习习惯。
团队层面 围绕“协作共创与视野破局”，项目实施了为期1年的行动学习实践任务。依托华润行动学习MBP模型，项目组自主研发了“Leader's Compass 行动学习2.0”分析画布，通过系统化方向指引与过程校准，赋能团队高效实战，主要表现在两大方面。一是加速学员能力锻造，通过对学员进行编组并直面如“智慧电厂建设”“海上风电+海洋牧场”等真实战略课题，引导学员从案例旁观者转变为问题责任人。二是推动组织绩效提升，画布的应用保障了课题执行的高效性与成果质量，最终产出的41个高质量成果直接赋能业务发展与管理优化，诠释了华润“在战争中学习战争”的文化精髓，实现培训投入快速回报。
此外，项目通过三个维度全面强化团队协作机制。一是班内联动，学员以小组为单位聚焦真实业务课题，在后续集训中汇报阶段性成果，形成“学习—实践—复盘”的敏捷迭代闭环；二是跨班三级联动，推动不同层级学员结成“攻坚团队”，共同破解公司级业务难题并输出攻坚报告，实现知识碰撞、人脉链接与文化传承；三是跨区域联动，如组织华南与华中大区联合办班，通过对标学习行业一流，帮助学员超越局部视野，拓宽战略格局。
多元互动，营造良好学习生态
项目体验线以“融入+分享+成长”为主线，依据学员特性定制主题活动，通过多元互动强化组织认同，营造良性发展生态。首先，项目举办了开班仪式，传递薪火相传的文化理念，助力学员快速融入；其次，组织仰卧起坐、跳绳与短跑三项体能测试，全面提升学员体能素养，为持续成长蓄力；再次，举办足球赛与辩论赛等团队竞赛，促进他们在比拼中培养协同配合意识，深化团队合作；最后，策划模拟融资活动，以实战演练提升学员的战略思维与决策能力。此外，项目还穿插了拆书分享会、知识竞赛、AI课程实操等知识转化类活动，持续推动学习成果落地。
此次项目在顶层设计上彻底打破了传统单次培训的局限，成功构建起动态、可循环的人才培养体系。通过打通“秀苗—琼树—栋梁”的衔接通道，项目不仅为基层高潜人才向中高层管理者进阶铺平了道路，更确立了“职级晋升即班级进阶”的动态机制。这一“培养—晋升—再培养”的良性循环，有效激发了学员的长期发展动力，为组织持续、稳定输送中坚力量提供了制度保障，真正实现了人才梯队建设与组织及业务发展同频共振。
作者：吴炜 华润电力华南大区副总经理
何遥 华润电力郴州公司副总经理
邓鹤泉、杨蓓蓓 华润电力华南大区人力资源与行政部
来源：培训杂志
