2026培训市场两个主题最热，第一个是关于AI的培训，第二个则是训战项目（这是培训通往有效性的唯一路径）。

而随着这个主题的火热，很多“假训战项目”开始出现在培训总监的方案中。这背后最大的问题是忽略了学习的基本规律，甚至也包括了被神话的华为训战项目，其实很难测量培训在训战中的价值与意义。

其中最真实的表现是：训与战依然是两回事，真正高效的学习并没有发生，而发生的部分也仅仅是因为学员的优秀，并非训战项目本身带来的价值。

训战项目的价值也不在于打出这样的口号，而是从定义问题——构建方法——训战设计——训战运营——结果评价与使用，多个必要因子都到了临界点的时候，才会让训战项目真正地产生价值。

甚至有的训战项目直接走了一个极端，即认知误区：训战项目必须与绩效及业务结果挂钩。其实这个谎言非常巧妙且适合营销，但这里忽略了一个巨大的逻辑漏洞：绩效与结果的改善是训战的输出，而不是训战本身及过程。训战项目的设计应以结果为导向，但真正高质量的训战设计在于过程，至于绩效与业务结果，那是自然发生的一个结果。

传统训战设计缺陷

在传统的训战醒目设计中，存在两个典型问题：一个是基于素质模型，停留在素质模型的思维框架中；另外一个是训战项目的设计是以课程/能力为设计的基本单元，颗粒度太大，以至于很难落地交付。

传统的训战项目的基本逻辑是：课前可能会做一些测评，再接下来是各种课程的组合。在课程之后，给学员安排一些作业，设计一些课题，采取行动学习的方式解决实际课题，并且高调宣称绩效改善了多少（去掉问号）。把这些要素组合起来，就成了所谓的训战项目。

学员真的能应用所学的新知识去解决真实的业务问题吗？多数情况下，答案是否定的！原因很直接：课后作业的颗粒度太大，并没有学习过程的设计，学员也没有在实战中使用课程中的知识解决实际的业务问题。这就是训与战的脱节。这就是多数学习项目及训战项目的通病。

那么，应该如何设计呢？

首先是设计思想的改变。真正的训战项目设计不是以“课程或能力”为最小的设计单元，而是以“知识点”为最小的设计单元。也就是说：在训战项目中，我们要确保课程中所讲授的每个知识点，能够被理解、记忆及在实际工作中应用，如果做不到这一点，再漂亮的训战项目都是摆设。

要实现这个目标，在设计训战项目的时候，我们必须要做到四点：

● 基于任务构建完整知识图谱

首先要分析员工的典型工作任务，了解员工在执行工作任务中会遇到哪些问题。要解决这些问题，员工需要具备哪些知识？我们要盘出员工解决问题所需要的全部知识点，并能够基于典型问题及典型工作任务为学员定制案例。

●  实战案例教学

基于典型的工作任务及问题去设计课程，并且交付基于工作任务及解决问题的培训课程，用工作任务本身训练员工的能力。

● 课后作业，覆盖所有知识点

设计一系列的课后学习活动，让学员能够内化解决问题所需要的所有知识点，对学员进行测试，评估他们对知识的掌握度。如果学员已经掌握了完整的知识体系，这个时候再给员工一个挑战性任务，在员工实践的过程中，将知识内化为解决问题的能力。

这才是真正意义上的训战一体的培训项目。只有设计并运用到这种程度，才可能真正地对抗遗忘曲线。

最后总结一下：训战项目设计的精髓在于以知识点为最小设计单元：

1. 首先通过课堂培训，加速学员理解和解决问题所需的全部知识点；

2. 其次通过课后复习，内化解决问题的全部知识点；

3. 最后通过设计挑战性任务或给学员实践的机会，让员工在工作中调用这些知识去解决实际的工作问题。

只要将这三个部分做到位，课堂所学到的培训内容就会自然而然地转化为员工解决问题的能力，形成闭环。这也构成了我们训战一体培训项目设计的核心模型。

讲到这里你会发现一个非常重要的结论：训战项目要落地，所有学习活动的颗粒度必须精确到每个知识点。因此，你要设计项目，你就必须是这个主题的专家，培训经理是无法独自设计与交付真正可以落地的训战项目的。

● 训战项目运营落地

 很多公司的训战项目运营流于形式。要做好一个训战项目的运营，以下三点非常重要：

1. 建立轻运营模型；

2. 采用学习绩效管理机制；

3. 讲师的一对一评价及反馈。

这时候，培训经理的角色发生了重大变化：从培训项目的设计者转变为培训项目的管理者。培训经理需要组织业务专家进行训战项目的设计，而不是自己亲身下场设计训战项目。

来源：培训经理指南