为什么辛辛苦苦举办的培训，不被领导认可？
为什么企业培训项目执行时计划永远赶不上变化快？
为什么参与学员不认真对待？总是推脱说以业务为重，培训参不参加无所谓？
培训人常常心里会响起这样的BGM：我是谁？为了谁？
……
不得不说，有些培训项目的结果从一开始就注定失败，因为没有搞清楚“在为谁打工，也没有搞清为何而操劳。
今天的文章来自《培训》杂志融媒体特约作者孙然，她将从企业培训项目的底层逻辑入手，利用项目管理的工具方法，为培训人引一条明路。
01
梳理项目章程
企业培训项目禁忌不思考，不规划就进入执行阶段。胜兵求胜而再求战，启动培训项目前，梳理项目章程，可以更好的帮助培训项目经理看清方向，找准定位，认清形势，分清责任。
看方向，为培训结果开启导航
启动前充分与发起人沟通，探寻发起人的真正意图，避免出现“干活不由东，累死也无功”这样南辕北辙的事情，同时让目标明确可量化，让培训项目的成功可衡量。
找定位，管理发起人的预期
培训并非包治百病，企业中某些问题，并非简单的培训能够解决，培训不是万能的钥匙，它可能只是变革的导火索，是发展的一节助推器。明确培训能够解决的问题范围，更好的控制结果和发起人的预期。
认形势，方能以不变应万变
企业环境是否能提供足够的资源，让培训项目得以顺利开展，这个问题十分重要。新常态下，培训项目也受到社会环境和自然环境的制约。认清形势，预判变化，这是项目经理准备备选方案的前提。
分责任，实现培训结果与发起人的预期双向奔赴
启动阶段要明确项目经理的授权，相关方将承担哪些责任，责权利分明，有助于有效的配合，避免执行时互相推诿，耽误进展的情况。
02
识别项目相关方
相关方，就是与培训项目相关的人，比如直接受众——学员，间接受众——学员经理或学员所在的团队、业务部门的领导、培训项目的发起人等等。
培训项目经理要自己识别到相关方，了解他们的立场和出发点。古人讲求作战要师出有名，办培训也必须要知道为谁而战。不然在培训项目实施的过程中，那些所需要的支持、资源都将成为难题，培训的参与度、满意度也会受到影响。
那么如何识别相关方呢？我们可以回答以下几个问题：
谁发起了培训，他为什么要发起？
培训需要谁给资源，需要谁来支持？他们给予资源和支持的动机是什么？
谁将参与培训，他们参与的动机是什么？
培训项目的实施，将影响到谁？
谁对培训的结果具有最终评估权，他评估的依据或标准是什么？
这些相关方之间是什么关系？（最重要的问题）
我们用一个案例去说明——
某天，项目经理小王接到任务——办一次销售技巧培训。原因是华东地区销售业绩下滑，作为集团重点发展的区域，集团销售总监张总认为是该地区销售团队能力有欠缺，需要提升。
小王在市场上找到授课销售技巧Top1的供应商提供谈判技巧课程，并向张总申请预算，张总认为价格虽高，但如果经过培训，团队业绩有提升，也是值得的。
小王将张总的主张发给了华东地区销售总监李总，并要求其团队参与培训。培训现场学员的参与热情并不高，时常出现课程期间出门打电话的情况，培训后反馈对工作没有帮助。销售总监反馈课程内容与他期望的不同，并不能解决问题，反倒浪费时间。张总认为没有达到他想要的效果很失望，同时要求小王以后不再使用这个供应商。
如果你是小王你会如何避免这种局面？
第一，识别发起人——集团销售总监张总
不仅要是识别他的目的和期望，还要管理他的期望。张总希望通过培训提升业绩，那他是否已经了解销售团队面临的困境？一场培训过后，是否就能够达到他的期望？这些信息都要识别。
第二，识别支持者——华东地区总监李总
他怎么看待这场培训，是上层给与发展团队的机会，送来解决难题的良药；还是不得不同意团队参与，甚至有点难堪？
他认为团队需要补充的技能是什么，是市场洞察能力，是产品知识，是销售技巧，还是客户管理能力？
谈判技巧，真的是他需要的吗？
他愿意为此给与多大的支持，是告知团队参与后复盘汇报，还是参加一下就好；更或是，要以业务为重，有安排的可以请假或离开？
这些信息看似简单，但却是项目成败的关键。
第三，识别参与者——销售团队成员
对学员而言，必须要找到他们的痛点并挖掘意愿。
学员是抱着“上层觉得我们不行”的心态来参与“补课”，还是抱着“华东地区作为重点发展区域，培养人才”来吃“小灶”？
前者容易造成学员对培训课程的抵触，参与度自然不高，甚至觉得上层考虑问题有失偏颇，给培训差评；后者则能够让大家更有参与的意愿。
第四，识别受影响群体——客户
项目经理提前发布课前提醒，让学员提前与客户沟通时间安排，这样能一定程度的减少学员在课程期间接电话的数量，也帮助学员减少因不及时接电话造成的误会。
第五，识别并管理评估链条
评价培训成功与否，不止于学员对课程的满意度，更在于销售总监是否认为时间花费的值得，对他的绩效有帮助，发起人是否觉得投资回报性价比高。
培训项目需设置环节获得学员反馈，并组织复盘汇报，将培训落地到可执行的提升绩效方法和策略，让总监看到；项目监控期间，关注该地区销售数据，培训前后对比，汇总并汇报给发起人，让他看到投资回报。
第六，识别相关方关系
案例有隐藏的一面，华东地区作为重点发展区域，集团张总选派得力干将李总空降管理华东地区，李总急需团结该区域销售做市场攻坚。小王如果让学员感知是 “该地区销售能力欠缺”将引起团队成员反感，认为空降的李总不了解当地市场情况，甚至怀疑管理能力，那就得不偿失。如果执行中能够关注到干系人的心理，予以引导，这场培训反而会是新领导为团队带来的“及时雨”。
培训项目经理，就好比企业中的医者，望闻问切，对症下药，医身医心。我们常常认为，做培训项目是做“事“，培训经理或项目经理为结果负责，但切记评估项目结果成功与否的是“人”，不仅要在沟通上多花心思，更要尝试了解不同的立场，这需要贯穿项目的始终。
好的开始是成功的一半，企业培训项目启动前把握好这两点，抓住不变的核心，寻找多变的途径，吸引优质的资源，让企业培训项目顺势启航，乘风破浪。
版权声明：本文来源于培训杂志
作者：孙然
