制作年度培训计划，你不用抓耳挠腮、不用套模板，只要弄清其核心逻辑，就能万变不离其宗，游刃有余。我们为什么要做年度计划？

对自己：年度培训计划是培训工作的施工图，手里有图心里不慌。

对老板：让老板看到培训的价值感、厚重感、存在感、专业性，给老板画蓝图。

对学员：让学员看到公司对员工成长的重视和投入，对公司发展更有信心。

对财务：要钱方便。最核心的就是要钱，而且要得理直气壮。

当我们在说年度培训计划，我们在说什么？我们的理解是一致的吗？所以，还要厘清思路，达成语言。年度培训计划报告，是对来年培训的框架性、体系化的描述。是不是很抽象？我把核心逻辑再用三个公式呈现——

01

培训计划表＝培训项目＋培训预算

我们来梳理一下这个公式的核心逻辑：公司本来就是一个资源约束型的组织，各部门都要抢资源。培训部门要争取的第一种资源就是“财”，直接体现就是培训预算。

培训预算出现在哪里？

往往出现在培训计划表的最后一列。

培训预算怎么来的？

培训预算由培训项目产生。

而培训项目，就是培训工作要干什么、怎么干，什么时间干等信息，这类信息往往以培训对象、内容、形式、期数、人数等等在培训计划表中出现。注意，这里面没有说培训课程，是因为培训课程是培训项目中培训内容的一个子维度，而年度培训计划是粗线条规划。具体的项目实施时候还要通过详细需求分析后形成项目方案。再说培训预算，一般要有财务审核和老板审核两关。老板是内容审核，财务方面的审核是形式审核。

内容审核最根本的是值不值做，投入产出比是什么

有的公司老板对于职工教育经费不了解，可以跟老板这样沟通培训预算，给老板吃定心丸——

强制：法定职工教育经费，是必须提取的，这是借国家的力量。

优惠：这个费用是企业可以税前扣除的，不用白不用，用了不白用，比如就像购物车中的优惠券一样。

把关：每次培训开展前还要报送方案，由老板审批。而且也不是年初计划中的必须要花完。

形式审核是符合财务的管理和流程要求，风险最小化

首先要定调。

比如不超过工资总额的增长等是大原则，另外看今年经营完成情况，估算明年是增加培训预算，还是缩减，还是持平等。

其次是本年度预算完成率，完成了多少。

如果今年的完成率低了财务是有可能明年缩减培训预算的。再比如，外训课程的费用不能涨幅过高等。

一句话就是给财务一个合理的理由。增有增的充分理由，降有降的充分理由。而培训项目和培训预算组合起来，就形成了培训计划表。培训计划表是培训计划的核心组成，相当于最核心的小模型。但这样做还远远不够！这只是解决了是什么的问题，还没有解决为什么的问题。这还只是一个结果呈现，而不是一个过程呈现。因为这只是用培训计划表给自己工作做了规划，解决了培训人自己的问题。老板和财务看后，接下来会追问，这些项目是什么，为什么要选择它？所以只提交一个年度培训计划表是没有说服力的，我们要在此基础上扩充为年度培训计划报告。

02

来年培训计划报告＝培训需求分析报告＋计划表

这里的培训需求分析报告，就是说明为什么的报告，证明第一个公式的理由。关键就在于培训需求分析这六个字。你还像新手一样做需求调研吗？新手可能会怎么做调研？要做培训需求分析报告，那就先要做培训需求调研。很多新手会设计培训需求调研问卷。

有的人更聪明，直接去网上搜，并详细列出课程清单，发给全员让大家填写。之前是纸质统计，现在可以在线调研，这样就有了一批大家都喜欢的课程，用柱状图形式表示出来。然后再设计几个针对管理者的培训需求调研提纲，像模像样地进行一下调研。最后一个培训需求分析报告就完成了。你看，培训需求调研，好像挺简单。 但这就够了吗？在做培训需求调研时，有些重点动作是不可忽视的。

1.培训需求调研问卷是必要的。

这个必要性在于培训氛围营造和全员参与感，而不是在最终结果和科学性上，这个定位要清楚。

明年培训要做什么，培训人心里没数吗？调研只是对预先判断的验证和修正。

2.调研要有第一手的客观资料。

比如年度总结报告、年度会议、领导讲话等，能参加会议最好，不能也要找到资料。培训人要跟公司上上下下做好关系，这时候就能搜集到全面客观的信息。

3.调研要明白公司领导的思路。

比如明年的市场方向、新业务等，或者直接问领导对明年培训工作的新要求。可以大胆去问，问的目的是为了做好工作，领导一般都会告诉你。培训人不仅要依靠经验做事，更重要的是科学做事，要有方法论和工具。

一般培训人去找业务部门谈培训需求，往往是尬聊，或聊得驴唇不对马嘴。从培训人自己身上找原因，那就是问题问错了；问题问错了是因为想错了，想错了是因为没有抓住根本，也没有边界。

比如“现在业务存在哪些问题？”“你需要哪些培训？”这类问题都不要问，前者业务人给出的问题，培训不一定能解决；后者太泛，业务部门无从回答。这就要求我们提前做功课，提供基本资料，然后再去谈。准备资料可以有四个切入点：

从能力模型的对标中来

从业绩考核结果中来

从年终会议报告中来

从员工培训需求调研问卷中来

这样和业务负责人沟通，有准备才有底气。准备好了，该如何谈呢？我们可以采用差距分析GAP模型，从目标、分析、计划入手。这样谈才不仅仅是需求搜集，同时也是需求分析的过程——

1.先看业务目标是什么？这能从年度绩效书中看到。

2.现在差距有多少？客观现状是什么。

3.分析原因：这里面可以用鱼骨图呈现，根据二八定律，可能主要原因也就1～3条。

从绩效改进的角度，一般有外部不可抗力、内部组织形式、工作流程的原因、最后才是员工能力水平的原因。如果是员工能力水平的原因，那就要进一步问是员工数量不足还是员工能力不足？如果是员工能力不足，再问ASK，也就是知识、技能、态度这三方面哪个不足。这就是相对正确的路径。具体可参考培训的6D法则这本书中的结果计划轮。

需求分析，向能力模型聚拢

搜集资料的目的不是搜集，而是要理出其中的逻辑。如果说调研是发散，需求分析就是聚拢。往哪里聚拢？往能力模型聚拢就对了。一句话，就是建立以能力模型为导向的培训需求及计划体系，是相对科学的。原因很简单，业务部门和老板要的是结果，也就是业绩。业绩达成除了外因、系统流程、工具之外，人是关键因素。

人可以分为能力和意愿两个维度，在公司目标和激励配套同步的基础上，培训最重要的是提升能力维度。我们可以通过能力模型就可以像雷达一样扫描，从而制定科学的缩小差距路径。关于能力模型及应用，其实不是传统培训工作的范畴，而是人才发展的工作范畴。

1.能力模型的作用在于牵引，牵引员工按照能力模型要求进入职业发展通道不同序列和阶梯。

2.能力模型是抽象的，不容易评判，所以要有清晰的鉴定标准，这样既有利于评委评估，也有利于员工按照能力要求提升自己，尤其是在工作中有意识的锻炼。

3.能力模型是否符合标准，这是需要员工来证明，靠工作中的行为事件作为客观依据。而做到什么程度可以到什么级别，员工要有清晰的认知，这就是在工作中学习，也就是培训“721”原则中的“7”。这就是从能力模型落地到业务问题解决，从而实现个人成长的内在逻辑。

有了能力模型，培训项目的设计也就很容易了，落地也就水到渠成了。需要注意的是，这里的培训项目不等于培训课程，更不等于课堂培训。培训项目要大于培训课程，项目设计的思路背后是绩效改进模型和“721法则”的配合，才能发挥最大威力；项目落地要用项目管理的方法。培训721法则和绩效改进模型相互配合，才能发挥最大威力。

大家的团队协作能力差，需要提升，那么要有精品课先把理念打通；然后共创出提升协作的行为表现，在工作中改善，定期检查并兑现奖惩；在团队协作的工作中发掘优秀的案例，让优秀的人分享指导别人；再把这些经验定期梳理形成案例库、流程、制度……

这用的也是721法则，使用时要灵活，目的是有效果，而不是机械地按照时间、按照比例去套用。如果大家的盲点在于思维，那就要发力在于“1”，课堂中理念改善，这样后续实践的“7”才不是低水平重复，这样辅导的“2”才不会跑偏。

没有能力模型，可用2w1h法抓关键

那没用能力模型怎么办？有没有简单些的思路和方法？有，2w1h法，即谁的需求（who）、什么需求（what）、怎么满足（how）。谁的需求（培训对象）——新入职员工、中高层管理者、关键岗位人员（比如销售、技术等）、新业务板块的新岗位人员，以及其他储备、高潜人员等。

什么需求（培训内容）——中层管理者是部门业绩达成和人才培养，团队协同；高层是业绩增值、新业务等。关键人员提升业务能力，如果愿意走管理线的要储备管理能力等；储备人员和高潜人员是面向未来的能力储备，备而不用胜过用而不备……这些都是最基本的需求点。怎么满足（培训形式）——在实施上，除了上面提到的绩效改进模型和721配合使用外，还有以下四个建议。

1.这就要培训部门培养管理者的人才管理能力，而不是把所有责任揽到培训部门头上，这个很关键，这也是培训721法则的要求。

2.让员工建立起个人才是职业发展的第一责任人，而不是遇到问题抱怨公司培训不足。

3.课程及讲师的比例，基本上成熟的培训体系是内部为主，外部为辅。高层以外部为主，中层内外参半，要让高层讲课；基层以内部为主，让中层讲课。

4.知识共创。利用信息系统平台，打造员工共享知识社区，用积分制、多种知识形态，让知识自动发酵，让员工做信息的主人和创造信息的主体。

培训计划报告要有高度，更要有亮点上述一切完成后，别忘了在报告上加上培训的亮点工程——戴高帽子和做新鲜事。

戴高帽子

比如是国企，就要有高度，跟上形式，今年就可以往培训的高质量发展上靠拢。以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。

如果是培训咨询公司，要懂国企语言，多看新闻联播，把项目涂上一层“红色奶油”。千万别赤裸裸地盲目宣传西方的所谓科学管理，西方厉害的思想等，容易招致反感。

做新鲜事

比如新业务一定是公司的战略选择，那就一定要关注新业务部门的人员能力，倾斜培训资源。尤其是在新业务艰难摸索的时候，雪中送炭是取得业务部门信赖的好机会。比如引进培训管理系统，从企业知识资本管理的角度把企业知识系统管理起来。

如果培训费用紧张，那能不能开展全员的读书会，用拆书的方法把知识转化为能力，这些都可以做。跨界做亮点，也叫做异业合作。比如国企里面可以跟工会协同做EAP项目；外部的跟上下游共享讲师，定期交流等等。这些就太多了，只要敢想，其实不一定要花多少钱。每年总得有个新亮点，就像餐馆要定期推出新菜品一样。现在，不管有没有能力模型的企业，都可以形成第二年的培训计划报告了，包含培训需求分析报告和培训计划表两部分。

03

年度培训报告＝本年培训总结＋来年培训计划报告

有了前面的逻辑梳理，就很容易了。本年度培训总结包含以下两个方面。

基本数据信息

如基本的培训基础数据信息及不同维度比如类型、对象的简要透视分析，让老板有个直观印象。

亮点与不足分析

今年培训的亮点和成果，要多夸其他部门和内部讲师，多说员工成长，少提自己功劳。

具体呈现形式可以多种多样，可以是关于培训的视频宣传片、学员成长收获，也可以是优秀内部讲师的评选表扬……

这就是培训的造舆论，营造内部的学习场，你不宣传别人是不会替你宣传的。当然这些是公开的场合一定要说好的，潜台词就是培训做得好。这才是凡尔赛体的高境界。

而培训做得好，根本在于大家支持，老板支持，关心员工成长。就算开始不支持，宣传多了就支持了；就算心里嘀咕，宣传久了就认了。培训人一定相信人性的正向，肯定别人好的行为；形成大家的共识，裹挟起来就是能量场，这就是组织行为学的理念。所以培训人心里要想的是大家都支持培训，口头上挂的是感谢你对培训的支持。

这样做培训就会越来越顺风顺水，这就是心法。给老板或提交公司会议的报告，就要理性一些，要有不足分析，一是培训体系中待完善模块；二是培训配套措施的需求。这样既有主观原因也有客观原因，显得谦虚，也防止前面宣传的过火。这就是收放自如。

有机结合

与来年培训计划报告有衔接，简单来说今年的亮点要继续巩固和提升，不足要有改善措施。

04 

总结及心得

年度培训计划的三个公式，就像三块积木。我没有给模板，是因为模板是固定的，但不同企业的培训工作是千变万化的，是个性化的。至于培训计划的模板，百度一下各种都有，问题是你怎么用，用什么理念去指导这才是关键。只有抓住本质，理清逻辑，工作才能有成效。

管理其实很简单，只要逻辑理清楚了就容易。管理就是不断通过逻辑寻找确定性，从而找到最优解。管理很复杂，是因为人的行为复杂，思想复杂，大系统中变量多所以复杂，所以管理是艺术，运用之妙，存乎一心。

来源：培训杂志 

作者：胡松波