师资体系建设是培训体系建设中最最最重要的环节。但是，很多公司在师资梯队建设上，存在明显的心有余而力不足的现象，很多公司的内训师项目，最终都以失败而告终。在这里的失败是指：最终没有培养出真正具备课程设计及开发的优秀讲师，也没有培养出能站在讲台上，讲好课的老师；更重要的是也没有形成内部的品牌课程，每个课程讲了几次就不了了之。今天，从四个方面聊一下这个话题。

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培训体系设计2/8原则

可以确定地讲，如果没有一批优秀的师资梯队，培训要支持业务与战略就是一句空话（全部依靠外部培训咨询公司的例外），因为在一个成熟的培训体系中，内训师主导的学习项目占比应该在80%左右。

重视程度不够

是师资体系培养失败的第一个原因。

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师资如芯片

认识到重要性，才能加大投入

从培训体系的有效性看，培训总监一定要记住一条重要的原则：培训体系的质量，永远无法超越体系内的师资质量。对于培训体系的设计，首要解决的问题不是素质模型、不是学习地图、不是训战项目，而是首先要培养出一批能够交付优质训战项目的师资梯队（KMBP)。这才是最重要、最紧急的事情！这是一个不言自明的结论，因为，没有师资，就意味着培训体系无法落地。

师资体系建设的投入度不够

是内训师梯队项目失败的第二个原因，这里的投入度包括了：时间的投入及对内训师培训的投入。

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师资梯队不是培训项目

而是小型的OD/TD/LD项目

对于师资体系的建设，培训总监一定要意识到：这不是一个培训项目，也不是一个学习发展项目，而是一个小型的OD项目，一个小型的TD项目，LD只是师资体系落地的一个方法，没有OD及TD的设计，单纯依靠LD是不太可能建立真正意义上的师资梯队的。

这个认知偏差，是导致很多公司内训项目失败的最重要原因。而失败的背后，不仅仅是浪费了很多培训资源（很多公司，能讲课，愿意讲课，有时间讲课的专家数量少得可怜），更错失了多年人才培养的时间，这是一种巨大的浪费。

缺乏OD/TD的技术

仅仅依靠经验，想当然地觉得“业务专家”应该担任内部内训师，缺乏制度的约束与激励是内训师项目失败的第三个原因。

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师资体系建设全景图

一个优秀的师资梯队建设，通常包括以下的部分（如下图）。

清晰地定义师资体系的价值主张，以此测算师资体系建设项目的投资回报率。

测算师资密度：通过对业务部门的绩效分析，识别业务部门的人才发展成熟度，从而测算每条业务线应该配置多少个师资，并定义这些师资是如何分工的。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

师资的职位设计：对KMBP进行全新的职位设计，能够基于组织的人才密度，找到高ROI的KMBP，为业务提供灵活的学习方式。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

激励机制设计：基于KMBP的实际贡献，为KMBP提供合理的报酬，能够让创造价值的员工得到应有的回报，体现价值。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

设计学习路径：基于KMBP不同的角色及分工，设计匹配的训战项目，能够让KMBP具备学习项目的交付能力。

来源：培训经理指南

作者：南哥nange