中国石油工程建设有限公司中东地区公司立足扎根中东油气市场，紧盯高质量、有效益、可持续发展的目标，积极实施属地化人才管理和发展战略。公司正确认识、充分发挥属地化人才群体的独特价值，致力于打造融合型管理团队和包容型组织文化，切实履行对驻在国的社会责任，在高素质、低成本、专业化、国际化的属地化人才队伍建设方面开展了一系列有益探索，并取得了显著效果。

海外属地化人员及其就业环境

01 属地化人员范畴

属地化人员包括两个群体：驻在国本地公民和驻在国第三国公民。

02 属地化人员来源国与行业

企业的人力资源管理不能脱离环境独立存在。在中东地区，属地化人员在输入国的层面上，主要的群体来自于印度和巴基斯坦。中东的主要产业国是沙特和阿联酋。在沙特，印度人口在沙特占到了20.3%，共272万人，巴基斯坦占16.7%，共224万人，中国人只有3~5万人。在阿联酋，印度人约248万人，占27.5%，巴基斯坦人约114万人，占12.7%，中国人约21-22万人。在中东地区，印度和巴基斯坦占据了外部劳动力输出地主要群体。

03 中东地区属地化人才流动的触发因素

中东地区属地化人才流动的触发因素不外乎薪资与福利、职业发展与晋升机会、工作环境与条件、工作稳定性、公司声誉和品牌、地理位置和工作氛围、签证与移民政策。根据不同公司员工来源的不同，各个因素的顺序可能会产生变化。本篇文章重点在如何通过培训和发展来保留国际员工。

属地化人才流动的触发因素

国企海外属地化人才的独特价值

语言和能力？

为什么一定要用当地的或国际的员工在海外企业中担当主角，而不直接采用中国员工呢？以往会认为他们的外语好、专业能力强。但在实际调研中发现，外语能力和专业能力不具备属地化人才价值的独特性，随着90后、00后进入职场后，他们的外语能力和专业能力都很强，但并不能成为海外职业的主体。

同源、社交、换手率、曝光度——属地化人才价值独特性的真正内涵

在中东地区的主要群体为何具有独特价值，不能被取代呢？通过调研得出：

同源

这个群体主要来自具有族群同源性的国家，他们在信仰、工作、生活习惯上有很多共同语言和价值观，这个群体因其族源、信仰和习惯而难以被中国人取代。

社交

中国人在社交方式上更倾向于与本国人交往，而印度、巴基斯坦和菲律宾等国家的公民则具有较强的社交能力，他们的社交活动促进了信息的交换。

换手率

中国企业倾向于员工从一而终，而中东地区的员工则习惯于在失业和就业之间频繁转换，显示出更为成熟的就业观念。

曝光度

中国企业在国外的投资和经营需要了解当地文化和社会，但由于在当地的曝光率低，对当地情况不熟悉，而第三国员工因频繁跳槽和流动，积累了丰富的职业经验，对环境的适应性和稳定性优于中方员工。

海外国企属地化人才培养的多赢路径

了解海外员工的独特价值后，项目组考虑如何帮助第三国员工在企业中长期稳定工作，为企业创造价值。为此，项目组探索了在培训和发展路径上应采取的方式，以帮助企业留住员工。

属地化人才培养的主体、责任与考核

通过内部访谈以及和其它企业交流，项目组明确了几方面：首先，确定企业内谁才是员工培训和发展的主体，即确定利益相关者，项目组认为管理团队、直接经理和人力资源经理这三个主体决定了管理、培训、学习管理的效果；其次，明确利益相关者在培训管理方面的责任，即参与、联结、沟通和支持，三个主体需要参与到属地化员工的培养和学习过程中，这是一个全面性和体系化的活动，需要全员参与。除了设计培训活动，还需要资金、预算、外部资源和内部支持，以及课程设计和全员参与，这要求各方面的平台资源要做好连接和沟通，确保多向沟通。并从人的精力、时间、资金、资源上给予充分的支持，以保证国际和中方员工，包括当地员工的培训和学习能够落地；最后，对这些培训主体进行考核，帮助其适应变化。项目组通过访谈形式收集了四个维度的考核要素：认知、态度、能力和行动。认知是指大家对学习培训的重要性有共识；态度是指大家有主动参与、连接、沟通和支持的意愿；能力是指领导班子要有胸怀，人力资源经理要能提供足够的支持；行动是指做实际执行预算和计划。

“包容型”组织培训文化的内涵

海外企业需要建造多赢、包容的组织文化，这也包含了学习发展文化。学习发展文化包含四个维度：多元、公平、尊重和开放。多元，这是一个多元群体，来自不同国家，拥有不同宗教信仰、不同肤色、不同生活习惯；公平，每个人都需要公正、公平、公开的氛围以及足够的资源；尊重，要避免在工作中存在歧视和偏见；开放，要有开放的心态和环境。

属地化人才培训管理者的专业化素养

项目组梳理了人力资源经理和培训经理在属地化人才培养和发展中最需要具备的9项能力，包括专业能力、职业操守、尊重多元化、学习和调适能力、业务联结能力、网状沟通能力、利益相关者与资源整合能力、主动的服务意识和能力、追求投入产出比最优化的导向能力。

海外国企优秀属地化人才培训体系评价的标准逻辑

那么，属地化员工如何判断组织培训文化的有效性呢？从图2的四个方向出发，首先组织对人才的培养应当是切实的，然后属地化人才能够感知这些努力，并对自己产生积极影响，最终得到晋升、发展或找到好工作的机会。

 标准逻辑

海外属地化人才培养的载体和路径

建制度

制度包括组织文化、任职资格体系、岗位职责、薪酬与福利制度、工作目标、责任、结果与考核，这是属地化人才培养的底层逻辑，如果没有这些技术作支撑，再多的资源和投入都是浪费。

选好苗

选好苗，即用好属地化招聘的渠道，目前中国石油主要包括以下几个方面：

✔ 驻在国政府劳动部门，本国公民就业促进机构；

✔ 驻在国大学毕业生就业促进办公室；

✔ 驻在国职业技能学校，毕业生就业促进办公室；

✔ 驻在国第三方人力资源服务机构；

✔ 中东地区招聘网站（含社交型招聘网站）；

✔ 公司其它海外单位属地化员工跨境流动；

✔ 客户推荐；

✔ 员工推荐。

育好人

中国石油需要打造融合型团队+包容型人才的文化，因而建设了属地化人才培养制度。

● 制定属地化用工管理制度，有法可依；

● 组织年度属地化用工工作总结与经验交流会议，增强全员关注和工作计划性；

● 编制定岗定员方案，强制预留属地化用工岗位；

● 制订属地化员工培训计划，分配培训资源；

● 制订属地化用工考核办法、设定配套考核指标，推进属地化员工对中方员工置换；

● 建立关键领导和管理岗位属地化人才竞聘上岗制度。

在培训方面，建立属地化员工内部培训师培养和授课制度；建立属地化员工投诉和抱怨处理制度，做好情绪管理；建立专业复合型人才培养制度，扩宽属地员工工作丰富度和职业选择空间。

应对国企海外属地化人才管理现实挑战

高流动性——稳定与活力的平衡

中东地区人员的流动性极高，需要在稳定和活力之间保持动态平衡，有几大关键点需要注意：

☞ 增强优秀属地化人员保留能力；

☞ 保持适度流出和置换比率；

☞ 打造雇主品牌建设和传播能力；

☞ 增强优秀属地化人才获取能力；

☞ 增强属地化员工劳动争议/诉讼应对和处理能力。

中方团队国际化困境——属地化人才依赖与中方自我成长的平衡

面对中方团队的合作化问题，从只选对的国际人和外派前的能力塑造两方面进行规避。首先，在选拔时要优选语言能力、跨文化适应能力、沟通能力、内驱能力满足国际化企业需要的人，可以通过软件、测评问卷等方式筛选，只有合适的人才能够搭建出合理的国际化员工培养管理体系；然后为选拔的人才提供出国前语言能力强化、驻在国文化与国情普及、跨文化沟通与生存能力适应培训、业务制度与程序学习，帮助他们更快地适应工作。

通过上述分析、设计和应对，项目组得出了结论，实现中国国企海外分支机构属地化人才管理，是从迷茫-无序-依赖-失控-调适-受控-协同-有序-融合的渐进性演变过程。

作者：人力资源智享会

来源：人力资源智享会